从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1。方法欠妥当。
有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的***性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标”等i主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投i标的方式来选型，因为招投i标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，印刷包装MES+ERP，都很难用一种确定的模式来比较，印刷包装ERP+MES，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的值匹配!
从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1。措施不到位。
很多企业的“一把手”没有直接或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，印刷包装MES，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
你的ERP实施为什么失败了，原来是这么回事！
传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线ERP没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。所以实施的成败对于企业来说至关重要。
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