项目并购估值及未来收益报告-南京中乾晟数据分析

　运营管理体系的推行，依赖于具有高度可执行的管理制度或者管理流程，一般情况下我们从如下几个角度对管理流程做出诊断：

　　1、考察运营管理流程的完备性

　　正如法约尔所说，一个有效的管理体系应该包括计划、***、指挥、协调和控制五项基本职能。同样，运营管理流程也应该具有上述五项基本职能，通俗来说，应该包含P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(调整) 四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注编制和检查环节，在这两个环节中流程文件均能很好的描述，对于执行、调整环节却是一笔带过，甚至会存在明确规定"不允许运营计划进行调整"的管理制度。流程的缺失往往都是运营管理体系不能很好推行的原因。

经营靠管理，管理靠制度，制度靠流程，流程靠表单。运营管理体系能不能落地，与业务过程所用的表单密切相关，这些表单是否吻合企业的实际需要就显得尤为重要，项目并购估值及未来收益报告，因此我们需要对表单做出诊断，常见的诊断涉及如下几个内容：

　　1、考察项目计划模板的适用性

　　项目计划模板是运营管理过程中需要使用的重要表单，每一个项目开发计划的制定都源于此模板，对于这个模板中的"关键节点计划模板"，我们主要考察是否吻合公司管控要点，比如关注进度推进，关注现金流影响等。而对于模板中的"主项计划模板"我们主要考察是否满足主项计划制定的原则，比如关键路径事项，历史瓶颈事项，多部门协同事项等。

　　2、考察周报和月报的合理性

　　企业为了有效获得运营管理过程的信息，经常使用各种各样的周报/月报进行采集，因此我们需要考察周报/月报的合理性。在周报/月报使用上，各部门往往将其作为工作情况的汇报表，尽所能的描述每天开展的工作及进展，这样的报告看似很详尽，却背离了管理的初衷——企业希望通过这些表单了解的应该是工作进展、遇到的瓶颈、需要投入哪些资源解决、需要哪些部门协同等等。因此，诊断周报月报的合理性往往考虑表单设计的合理性，以及业务部门使用的合理性。

行业标准或推荐

来自其他有类似商务目标和规模的***的惯例。

当然，如果环境和商务目标较为典型，***也可以自行建立基线。

基线评估的优点是需要的资源少，周期短，操作简单，对于环境相似且安全需求相当的诸多***，基线评估显然是经济有效的风险评估途径。当然，基线评估也有其难以避免的缺点，比如基线水平的高低难以设定，如果过高，可能导致资源浪费和限制过度，如果过低，可能难以达到充分的安全，此外，在管理安全相关的变化方面，基线评估比较困难。

基线评估的目标是建立一套满足信息安全基本目标的***小的对策集合，它可以在全***范围内实行，如果有特殊需要，应该在此基础上，对特定系统进行更详细的评估。