二、评估人员要充分关注到企业改善收入状况所采取的具体措施，比如人员补充、资金预算，宣传推广等配套措施规划情况，并根据以往的投入产出数据或行业的投入产出数据进行分析。
三、评估人员要对被评估企业的经营及盈利模式进行了充分分析，尤其是影视、游戏等TMT行业，并结合行业竞争状况、技术替代等因素，挖掘企业竞争力，以及判断该竞争力对持续盈利能力的支撑程度和可持续性，谨慎评估技术优势为企业带来超额收益的可持续性。
四、收入预测数据避免按照企业提供的乐观估计和未来愿景进行预测，评估人员要把握市场竞争或发展规律，将企业的经营规划放在行业发展中进行考量对比，找出被评估企业相对于市场的优势和劣势，以及优势的可持续程度和劣势的可控制程度，并通过数据对比的方式进行量化分析，判断收入预测是否合理。
运营管理过程中，因为涉及部门非常多，基本横跨地产企业的主要职能部门，同时在管理层级上也跨度较大，往往上至总经理，下至具体操办人员都需要进行频繁的沟通与协调，因此，除了设置周报和月报等表单外，还需要设置特定的节点进行信息交换，以便高层管理者做出科学的决策，这就需要对信息交换的频度及决策的频度做出分析。
1、考察会议设置合理性
常见的信息交换方式除了表单外，更常用的是会议。会议在地产企业来说是一种相对的沟通决策形式，因为往往在会议上才能把大部分的人员集合到位，也能当面做出相应的承诺，推动后续工作。但随着会议越来越多，无意义的会在不断蔓延，见人就抓来开会，***一回来就抓去开会，而且开起来没完没了。因此考察会议设置是否合理，主要考察是否有效的区分决策会、管理例会、业务专题会等不同形式，同时按照不同形式分配时间、主题、参与人。
考察决策的效果
随着管理幅度、管理半径的加大，企业的高层需要决策的内容越来越多，情况也越来越复杂，因此，决策者往往希望能够更的了解信息，以便做出科学的决策，项目产业发展论证·风险控制及资本评价报告，于是会议开始变得漫长，"花一个小时汇报、再花一个小时讨论、后花15分钟拍脑袋"就成了常见的现象。因此，我们需要考察会议决策的效果，考察企业能否在会前完成汇报内容，提前相互知会;考察能否在会前完成思想统一;考察会后的决策跟进措施能否有效落实。用一个管理人员的说法就是"会议应该仅为决策"。
在诊断过程中，常用的方式是问卷调查，依据诊断步骤，依次对每一个诊断的要素进行交叉调研、访谈，以了解企业真实的现状，并通过雷达图的形式将诊断结果显性化。通过前面五个步骤，企业应该能够基本了解自身在项目运营管理的现状，并能自行设定提升目标进行针对性的改进行动。同时，结合企业的战略需要或管理的迫切性要求制定短期提升目标，并采取相应措施推进该目标的实现。
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