首先，超市电商app与实体超市的运营逻辑是相同的，生鲜商品是的入口级品类。要想做好实体超市，首先做好生鲜；同样，要想做好网上超市，首先做好生鲜。生鲜是销售的入口，同时生鲜又是购买频率的品类。
做的这两个项目来看，上线初期，生鲜类商品的销售占比达到70%，是的销量入口。尽管后期为了平衡品类的销售结构采取了一些措施，但是生鲜的占比也没有低于过45%。其次，“非标准化商品不可以在网上超市销售”这句话并不是真理。
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不可否认，目前在经营的生鲜及食品方面，超市电商app效率更高，体验更好。但这种优势未来可能逆转。(超市生鲜食品经营优势“线上真的能吃掉线下吗”有详尽分析。)
现代商业社会像不断累积沙堆，沙堆某处何时崩溃不可预见，也不能归罪于某一粒沙子。几年前谁会想到诺基亚有今天，曾经国美苏宁也没有想到电商对自己的冲击如此迅猛。
2012年网购零售占零售总额6.2%，网络零售额能否占总零售额的一半以上。谁也不能否认网购还将高速增长，量变还有巨大空间，而量变往往带来质变。网购人群，网购品类，小区域网购者密度，网购工具等各种量变累积，加上创业者们不断试错各种商业模式，量变质变规律决定可能出现颠覆变化，出现某种新业态，它在经营生鲜快消商品方面比超市更，更好体验。
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超市电商app是一把手工程，在这方面大创新项目一般都是高风险高潜力，没有一把手的领悟和坚持，很难走下去。在一些大连锁超市，电商投入相对整个集团营业额来说微不足道，但电商是战略选择。
只有一把手的关注，才能调动足够资源和给电商团队足够信心。
一把手工程不代表一把手要带队亲历其为，而是要对电商足够关注，在关注过程中建立对互联网的认知，在关注过程中明晰基本思路。
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