随着电信重组的这张“窗户纸”被***终捅破，全业务运营真正进入了实战阶段。虽然2007年11月下旬，中移动高层在欧洲路演时就指出，公司将获得固网牌照，并通过光纤到户技术向企业提供包括移动电话、固网及专线等通信服务；虽然中国联通这家重组前***的全业务运营商，将固网业务的***放在宽带业务（包括数据专线业务）；虽然中国电信和中国网通对移动牌照盼望已久，并一直用“小灵通”模拟着移动通信的梦想。但有一点可以肯定地是，对全业务运营，大家都还没有准备好。
因为“3G”话题的审美疲劳，固网运营商早已把转型***放在“信息化”方面，即使到了重组形势逐渐明朗的时期，固网运营商的准备也仅限于规划层面，并没有足够的业务操作层面研究。而中国移动因为眼前良好的发展形势，尽管已经意识到了全业务时代可能面临的挑战，也付出了不少努力，但终究还是没有能够找到维持“不败金身”的良策。
对于中国移动而言，***薄弱、***担心的是集团客户市场，固网运营商称之为政企客户或大客户、商务客户市场。由于固网运营商在该领域进入时间早，加上固网在安全性、带宽、用户使用习惯等方面的天然优势，中国移动的差距十分明显，不少企业通信支出的70%-80%都交给了固网运营商。如果固网运营商在原有的优势上***移动业务，对客户提供“一站式”解决方案，则新移动的集团客户市场就看上去岌岌可危了。
从市场发展的角度看，集团用户无线应用的市场潜力巨大。据Ovum统计，在西欧的移动用户中仅有20%为企业客户，但其带来的收入却占移动业务提供商整体收入的50%以上。在个人用户领域，由于移固替代趋势不断加剧，投入大量精力发展个人固网业务并不明智，而且***即将出台的不对称管制政策有可能对中国移动一枝独秀的个人移动通信市场实施市场份额管制。
综上所述，全业务运营时代的竞争主战场极有可能是在集团客户市场。该市场的未来格局如何变化，新运营商可以采取哪些有效策略，针对问题，本文将提出几点思考。
一、重组后的集团客户市场格局
1、互联网及ICT业务成为所有运营商发展的***
当国内的运营商依然为移动牌照的是否发放进行政策游说的时候，国外拥有全业务牌照的同行们已经开始受到移动通信市场下滑的威胁，并把宽带及信息化业务作为转型的主要方向。
如下图所示，德国电信的固网业务、移动通信业务、企业解决方案业务和互联网业务等四个单元的远期规划中，互联网及企业解决方案业务是支撑未来增长的***。德国电信的目标是到2014年，ICT业务的收入比重达到集团总收入的20%，互联网业务的收入比重达到集团总收入的11%，而固网业务会有较大程度下降，移动通信业务基本持平。
英国电信对信息化业务的发展预测更为乐观，预计相对于传统的固定电话与移动电话服务，信息与通信技术相融合的产品市场要比前者大3至4倍。2006年财年，BT Wholesale主要针对虚拟运营商进行批发业务，收入比重约为25%；BT Retail收入比重约为30%，主要面向普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户，其中网络IT服务收入约占4%；Global Services面向******的1000多个跨国公司，收入比重约占30%，其中网络IT服务比重超过50%。
2、中国移动在集团客户市场的劣势可能扩大
2006年中国移动集团客户整体收入104亿，占运营收入的3.5%；集团公司信息化收入超过30亿，但集团***化收入占比只有13%左右。而中国电信2006年政企客户整体收入占运营收入的比重已经达到18%，集团公司IT服务收入中政企客户的份额达到40%左右。下图是中国移动和中国电信在集团客户市场一些数据的对比，中国电信的优势显而易见。中国电信和中国网通都有自己的系统集成公司和强大的运营维护技术***，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能拉大与中国移动在集团客户市场的差距。
3、集团用户不会马上就“把鸡蛋放在同一个篮子里”
在个人用户市场，“我的e家”和“幸福1+”等***产品获得的成功展现了业务融合的光明前景。在集团客户市场，“一站式”和“一个账单”服务也同样有着诱人之处：很多单位之所以无法控制通信成本，是因为他们会收到很多方面的帐单，比如固定线路有一个帐单、移动电话有一个账单、IP电话还有一个账单，不仅成本结构复杂，而且使得单位无法通过与通信提供商进行有效谈判来控制自己的成本。
有鉴于此，一谈到电信重组，许多固网运营商大客户经理就掩饰不住地兴奋，理所当然地认为获得移动通信网络之后，就能把现有客户的全部业务“一统天下”。但是据笔者针对集团客户市场所做的市场调查，发现大型企业客户并不愿意“把鸡蛋放在一个篮子里”，不少客户表示：如果只使用一家运营商，通信的安全保障系数必然降低，而且会由于缺乏竞争，使得原本就不够满意的通信服务质量下降。除此之外，国内运营商所提供的业务并不能满足他们的个性化需求，运营商的系统集成能力还很弱，运营成本高、服务质量差，用户更愿意自己开发或者和***的第三方公司合作。国外运营商的经验也验证了这项市场调查结果。英国电信很早就提供了单一帐单的服务，涵盖了固话、移动电话、宽带等很***的业务，但到目前仍然只有***数客户支持这种服务。
4、国外全业务运营的今天或许成为中国的明天
发达***绝大部分主流运营商在全业务运营方面都有着较长的时间，德国电信拥有T-MOBILE、法国电信拥有ORANGE、AT&T有Cingular、KT有KTF，基本都是在固网运营基础上同时运营无线通信网络，类似于重组后的新电信和新联通。新移动虽然将铁通纳入麾下，可并不能指望这样一个年收入100多亿元的小兄弟帮上什么大忙，状况看上去更像从专注移动通信到试水固网市场的沃达丰。沃达丰集团
二、中国运营商全业务运营策略
加大、加快ICT业务***推进力度
对于中国移动等ICT能力较差的运营商，首先要制订ICT业务发展规划。经过行业研究、标杆研究、内部诊断、差距分析等研究步骤，作出ICT业务远期发展规划及近期执行计划，对开展ICT业务所必需的***架构、项目流程、产品、品牌、价格、产业链、市场营销及培训等方面提出切实可行的策略并进行落地实施。
2、加大对集团客户工作的投入
重组之前，中国移动居安思危的思想已经落实到了执行层面，为固网运营商上马移动业务后对其形成的正面竞争做了准备，不惜一再降低话音资费并重金购买设备和解决方案免费赠送给集团客户使用，企业总机、企业邮箱、企业名片等集团***化产品也逐步为市场所接受。但其在***结构、技术支撑、人力资源、网络资源等方面的劣势，使得新移动与新电信、新联通的集团信息化差距存在迅速扩大的***。
固网运营商因为对取得移动牌照后的形势盲目乐观，并没有做好全业务运营的充分准备，不仅对移动信息化的产品了解不深，而且在合作伙伴选择管理、移动业务应用开发等层面尚未形成可实际操作的策略。如果不迎头赶上的话，有可能丧失这次重新布局的大好机会。
因此，新的三家运营商都应该抓住这短暂的机会，趁竞争对手在重组后形成的新领域中立足未稳，以新客户为发展***，有效利用新获得的资源，加大投入，从而取得先发优势。
3、积极开发差异化融合应用
根据国外***运营商在全业务运营方面的经验，语音业务***、短信融合、邮件融合、多网络接入、统一通信等融合应用都可能成为集团客户市场的***级应用。并且谁先开发、推广出这些应用，谁就能够获得增加用户粘性的先机。
重组前的固网和移动运营商都在这些方面做了准备，但新移动的软肋在固网资源的缺乏和信息化能力的薄弱，非短期内能够解决，而新电信和新联通的不足在于对移动信息化的投入不够。所以各家运营商在短期内还是要根据各自的长处，积极开发差异化的融合应用，从而克服短板障碍，尽快实现“一站式”服务提供能力。
值得一提的是，VOIP、即时通信、互联网应用等有可能成为融合应用的热点。VOIP对传统语音业务的替代趋势不可阻挡，而移动VOIP相对于固网VOIP不仅仅是资费的竞争，还拥有可移动性的优势。譬如不少企业的员工在进行私人长途通话时候，一般不会使用企业的固话，特别是在工作时间；如果同时提供无线VOIP，则该类员工就可以在公司的某个角落完成私人通话。
中国移动的飞信目前已经成为不少企业员工内部联络的主要工具，其电话本功能解决了很多人一丢手机联系方式也跟着丢失的烦恼。在百纳电信咨询针对集团客户的市场调查中，很多企业用户表示：即使收费，他们也愿意继续使用飞信业务。中国网通的“灵信”、中国联通的“超信”都有可能成为飞信未来强劲的竞争对手。
另外，全业务运营时代互联网的应用需要把固网宽带与移动互联网相结合，实现多终端互联网接入，例如中国移动已经在电脑和移动终端***方面做过尝试。
三、未来展望
正如中国移动某位管理人员所言：“这是一个***好的时代，我们面前拥有一切。这也是一个***坏的时代，我们随时可能失去一切！”笔者也想用这句话来告诫重组后的新电信运营商，祝愿他们都能抓住有利时机，提升企业竞争力，共同为中国的信息化建设做出贡献。