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企业精细化管理基石：工作分解及干系人管理

原创： PMC课程 华鼎维赢项目管理 2017-06-27

企业精细化管理基石：工作分解及干系人管理

课程背景

企业经营中工作任务的范围管理的重要性是不言而喻的。确定不了范围，工作就无法启动，计划、进度、交付就无从谈起，成本管理、质量管理、资源保障、变更控制、变更管理、风险管理也就失去依据。

工作分解结构（WBS）是企业管理中目标管理的知识要素之一，也是目标管理的技术方法。WBS是对工作范围作描述的方法和工具，它已经成为工作任务启动到工作任务规划的衔接点。WBS和WBS词典是衡量一个公司企业管理成熟度好坏的重要标准。然而，WBS也是管理知识体系中***难以把握的因素。不仅需要集中各方智慧、经过一番努力去建立和明确，而且不能光靠经验和感觉，需要科学的分解模式才能够产生高质量的WBS。

本次课程将在前三天的介绍企业经营管理基本概念的基础上，详细分析WBS的基本形式和创建方法，并介绍在不同类型的工作任务以及在任务的不同阶段如何进行WBS的分解与管理。课程还将结合500强企业大量的案例分析与现场演练，手把手地带领学员深入感受WBS的作用与操作方法。为企业的精细化管理、绩效考核奠定扎实的基础。

课程大纲

1． 项目管理重在实践

1.1 WBS——高楼的基础，大树的根

1.2 关于项目工作分解的五个误区

1.3 如何分、分多细、何时分

1.4 应用WBS方法的好处

1.5 项目管理人员的WBS分解与集成技能

2．WBS的几种基本形式

2.1 WBS的基本元素

2.2 元素的组合分类

2.3 横向关联元素

2.4 加上以职能***为中心的管理元素

2.5 简单的产品型WBS

3.创建WBS的方法

3.1 至上而下和自下而上法

3.2 名词型分解法

3.3 动词型分解法

3.4 时间生命周期分解法

3.5 干系人职责分解法

3.6 可交付成果分解法

4.不同项目类型的WBS分解方法

4.1 几何WBS

4.2 职能、部门WBS

4.3 五种流程型WBS

4.4 生产组合WBS

4.5 规律指导型WBS

4.6 策划分解

4.7 另类WBS

5. 不同项目管理阶段的WBS与计划

5.1 项目启动阶段的WBS与计划

5.2 项目计划阶段的分解与集成工作

5.3 项目执行与控制阶段的WBS

6．WBS词典的编写和应用

为何那么多人要考IPMP？

原创： 白开水 华鼎维赢项目管理 2018-09-26

IPMP一词，来源于欧洲的IPMA。不是行业里的人会认为，IPMP是什么？没听说过之类的话题。也有人会说，这不是网络工程里的IPMP协议吗？

那么接下来，以行业里的术语，给大家介绍一下什么叫IPMP。“IPMP”一词，属于一个缩略词，全称是“International Project Management Professional”，称为“国际项目管理***人员”，即项目经理。

很多人也许会问，前面提到一句“IPMP一词，来源于欧洲的IPMA。”IPMA又是什么？“IPMA”很显然也是一个缩略词，它的全称是“International Project Management Association”，称为国际项目管理协会。在***有60多个***（包括中国）认可其项目管理证书IPMP，总部是瑞士洛桑。

2001年由IPMP认证会引进中国，IPMP认证一般分为：A、B、C、D四级，分别对应4种不同级别的人群进行认证。对4种人群认证的要求资质也有一定的限制。

那么有人一定会问，是哪4种人？分别有什么限制？

人群——国际特级项目经理

至少具有5年管理项目组合、大型项目管理或者多项目管理的经验，其中至少3年在公司/***或部门的项目组合中担任***的角色，或者管理重要的大型项目。

B级人群——国际项目经理

至少具有5年的项目管理经验，其中3年负责复杂项目的***工作，负责过或正在负责单个公司多个项目或者多个公司/多个部门参与的单个项目的管理工作，担任过或正在担任项目经理，具有***复杂项目的能力。负责复杂项目中所有项目管理能力要素，作为大型项目管理团队的项目经理，承担总体管理角色。

C级人群——国际项目经理

具有至少3年的项目管理经验，负责***非复杂程度的项目，有能力管理非复杂程度的项目和/或管理一个复杂项目的子项目，涉及所有的项目管理能力要素。

D级人群——国际助理项目经理

项目管理能力要素的经验不是必须的，但是，如果申请者已经在一定程度上将项目管理知识进行了运用，将是一个优势。

当然，人们会问，为什么要考IPMP？有什么用？

我们也通俗的讲，可以看到国内也有好多国外的证，国内也有自己的证书，那我们考IPMP能有什么用？

首先，IPMP的认证，面向的群体是经常在灵活运用项目管理的人才，以及想通过项目管理提升自己的能力、完善自己的工作的人。

其次，认证IPMP，软件项目风险管理培训，不仅是自己对自己能力的肯定，项目风险管理培训课件，也是企业对你的肯定，上海项目风险管理培训，同时也是客户对你们企业和你自身的认可。

在这里也有人会问：这样会升职加薪吗？说实话，这个还得看企业自身人才管理了。

许多人会问，IPMP的含金量如何之类的问题，能不能的问题。

我可以在这里告诉你，含金量的高不高，主要看你自身能力的体现和企业的管理，证书只是一种考核人才的方式，拥有它，你只是比别人更有优势，让企业能够进一步的认可你的项目管理能力。但是在国际上，它一定是很受欢迎的一种项目经理资质认证。

能不能问题，目前国内没这的一说，但是有的企业会根据这证书给予一部分奖励吧。

目前北京认证的机构主要有华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司，想要认证的可以单独联系他们哦。

|项目管理精彩案例分析|全新项目失败的原因

Infoweek杂志在1996年8月的刊物上精炼地指出：“项目失败的主要原因，项目风险管理培训心得，不是在于细节，而是在于缺乏流程、方法和管理项目的标准。”换句话说，像所有其他必要的***流程一样，项目和项目集需要一个正式的、制度化的治理体系来解决以下常见问题。

1.—项目经理缺少一个能够对整个企业的多项目进行规划、控制和跟踪的工具，他们往往不能把系统作为一个整体来理解。

2.—在项目启动或规划阶段，基于关键基准的项目偏差可接受范围还没有确定，导致无法及时做出是终止还是***项目的决定。

—3.项目管理/管理者不佳。大多数技术项目都是因为管理上的问题而失败，而非技术问题。过去把的技术***提升为项目经理的这种模式已经失效了，因为技术能力的高低不能很好地反映一个人的管理能力。然而，许多企业没有建立一个有效的流程确保这些项目经理得到适当的训练和能力评估。

4.—项目的失败和缺少高层的支持高度相关。在许多***中，高层***对项目的支持和理解不够。

5.—准确跟踪项目所需资源对于项目管理的成功不可或缺，可是许多***目前都受限于进度跟踪流程不及时或没效果的尴尬处境。

但是只对单个项目做好项目管理是不够的。虽然仍有一些情况下，一家公司几乎完全集中在一个或两个主要项目上，比如小型软件开发公司或基本建设公司。但现实是在大多数企业中，数十个项目的完成阶段各不相同（甚至很混乱），并且影响着整个公司。公司可能经常会有数个新的产品开发项目在同时进行，再加程再造、质量管理计划的启动、新的营销计划以及逐步成立的电子商务事业部。再拓展思维，考虑一下设施、物流、制造和公共关系，你就会理解为什么大多数公司不知道有多少项目在同时进行。

这就是为什么公司只有确保所有项目都系统地进行概念化、规划、执行、收尾和存档——即使用项目管理已被证明的方——才有可能真正地掌握哪些活动增加价值，哪些消耗资源。

为什么使项目集/项目管理流程制度化如此重要？想象一下如果一个***没有财务管理系统：

1.没有记录在案的程序或系统。

2.没有对流程达成共识。

3.没有共享的通用语言和词汇。

4.没有标准。

5.没有数据收集和报告。

6.在财务实践中没有知识转移或管理。

7.没有历史信息。

这肯定是一场噩梦，但这就是许多***项目管理的运作方式。事实上，在某些方面，项目管理的状态更糟。我们假设的这个公司虽然没有财务流程，但至少有会计或***本科毕业的初级员工，而事实上项目经理往往一夜之间走上这个职位，头脑中往往对未来没有明确的培训计划。即使一个公司在跨企业项目管理工具上已经标准化，他们仍可能在那些工具中获得方法，但项目团队中不太可能每个人都获得了足够的培训来充分利用这些方法。因此，许多项目经理已按时、按预算和规格完成项目，却沮丧地发现他们已经失败，因为客户的需求不对，或者市场研究不足，或者公司战略自项目从开始就已经改变。

的企业在将想法转化为项目时会有一个详细的调查流程，会使用标准的核对表来解决如支持、项目计划、角色和职责及财务等问题——换言之，有一个项目组合管理过程。这些企业同时也在治理计划中制定（至少在高层级上的）项目和项目集的管理标准。项目要用标准、公开的方式来执行，并用项目方法来设定规划和控制标准、评审点、项目管理会议的性质和频率，以及变更控制程序。

一个***如何知道他们的项目集/项目管理流程是否足够的成熟和标准化，且足以支持关键的战略行动呢？