项目管理师考试培训-华鼎维赢-项目管理师

项目管理的产生与发展

项目管理作为一种对一次性工作进行有效管理的活动 ，其历史源远流长 ，自从人类开始进行有*** 的活动以来 ，就一直执行着各种规模的项目 。在古代，人们就进行了许多项目 管理方面的实践活动 ，如 我国的万里长城 、埃及的金字塔 、古罗马的供水渠等 ，这些不朽的伟大工程都是古人运作大型复 杂项目的范例。有项目就有项目管理的思想 ，如 2000 多年前春秋战国时期的 《 考工记》 就已规定 ： “凡修筑沟渠堤防 ，一定先以匠人一天修筑的进度为参照 ，再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这 个工程的劳力 ，然后方可调配人力 ，进行施工。” 这充分体现了现代项目管理 “以计划为基础” 的基本 思想。

工程领域的大量实践活动极大推动了 项目管理的发展。首先是传统的项目和项目管理的概念 ，其 主要起源于建筑行业 ，这是由于在传统的实践中建筑项目 相对于其他项目来说 ，***实施过程表现得更 为复杂。随着社会进步和现代科技的 发展 ，项目管理也在不断地得以完善 ，同时项目管理的应用领域也 在不断地扩充 。现代项目与项目管理的真正发展可以说 是大型国防工业发展所带来的必然结 果，项目管 理也被誉为是美国军方对当代管理科学的 13 项贡献之一。

因此，美国的曼哈顿计划 、美国的北极星计划与美国军方的阿波罗登月计划等 ，都是推动现代项目 管理学科产生与发展与形成的 基本背景。

20 世纪 40 年代 ，项目管理主要应用于国防项目 。典型的项目是“ 曼哈顿计划” 。美国退伍将 军莱斯利 R. 格罗夫斯在后来写的回忆录 《现在可以说了》 中详细记载了这个项目 的始末。项目管理在 这一阶段的特征是强调计划的协调与管理 ，因此产生了用甘特图制定计划的方法 。

20 世纪 50 年代后期到 60 年代 ，美国出现了关键路径法和计划评审技术 （ PERT） ，项目 管理的突破性成就出现在这个时期 。1957 年 ，美国的杜邦公司 ，由于生产的需要 ，必须昼夜连续运行 。 因此，每年都不得不安排 一定的时间 ，停下生产线进行检修 。过去的检修时间一般为125 小时。后 来 ，他们把检修流程精细分解 ，竟然发现在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不 一样的。 缩短路线上工序的工期 ，就能够缩短整个检修的时间 。他们经过反复优化，***后只用了 78 小时就 完成了检修 ，时间节省率达到 38% ，当年产生效益达 100 多万美元。这就是现代项目 管理的核心方法 “关键路径法” 。在同一时期 ，美国特种计划局开始研制北极星missile，这是一个技术新、项目***复杂的项目 ，当时美国有近二分之一的科学家都参与了这项工作 。如此庞大的项目，其管理难度

可想而知 ，而当时的项目***者提出了一个方法 ：为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个***可 能情况下的工期 ，在关键路径法技术的基础上 ，用 “ 三值加权” 方法进行计划编排 ，***后竟然只用了 4 年的时间就完成了预定 6 年完成的项目 ，节省时间 339毛 以上。这就是现代项目管理的另一个核心方法 “计划评审技术” 。

20 世纪 60 年代 ，美国实施的由 42 万人参加 、耗资 400 亿美元的载人登月项目 “ 阿波罗计划” ，在 应用和 PERT 的基础上，基于 “ 阿波罗计划” 涉及多部门 、多***、众多单位参与的实际现状 ， 提出了 “矩阵***” 的管理技术 ，使得 “ 阿波罗计划” 取得巨大成功 。此时，项目管理有了科学的系 统方法和系统工具。现在，甘特图计划和 PERT 技术 、矩阵***技术已被认为是项目管理的核心方法。

20 世纪 70 年代 ，项目管理在新产品开发领域中扩展到了中型企业 ，到了 70 年代后期和 80 年代 ， 越来越多的中小企业也开始引人项目管理 ，将其灵活地运用于企业管理的各项活动中 ，项目管理技术及 其方法也在此过程中逐步发展和完 善 ，项目管理学科体系逐渐形成 。此时，项目管理已经被公认为是一 种有生命力并能实现复杂目标的良好方法。

20 世纪 90 年代以后 ，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展 ，项目管理的特点也发生了 巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法 ，到了信息经济时代已经不再适用 。在制 造业经济环境下 ，强调的是预测能力和重复性活动 ，其管理的***很大程度上在于制造过程的合理性和 标准化。而在信息经济环境里 ，事务的独特性取代了重复过程 ，信息本身也是动态的 、不断变化的 ， 所以灵活性成了新秩序的代名词 。他们很快发现，实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段 。他们还 发现 ，项目管理在运作方式上利用了 内外资源 ，从根本上改善了中层管理人员的工作效率 。 于是 ，纷纷采用这一管理模式 ，并将其作为企业重要的管理手段 。经过长期的探索和总结，现代项目管 理逐步发展成为***的学科体系 ，成为现代管理学的重要分支 。

总的来讲 ，项目管理在其发展过程中主要经历了 三个阶段 ，如图 1-1 所示。

项目管叫 o

图 1-1 项目管理发展的三个阶段

1） 产生阶段 ，即古代的经验项目管理阶段。在这个阶段，项目实施的目标是完成任务 （ 如埃及金 字塔 、古罗马的供水渠 、我国的万里长城等） ，还没有形成行之有效的方法和 ｜计划 ，没有科学的管理手 段和明确的操作技术规范 。

2 ） 形成和发展阶段 ，即近代科学项目管理阶段 。在这个阶段，着重强调项目的管理技术 ，实现项 目的时间、成本、质量三大目标。例如，利用关键路径法和计划评审技术对美国军事计划以及阿波罗登 月计划的成功管理。

3 ） 现代项目管理阶段 ，也是项目管理发展的成熟阶段 。在这个阶段，项目管理除了实现时间 、成 本、质量三大目标外 ，其管理范围不断扩大 ，应用领域进一步增加 ，与其他学科的交叉渗透和相互促进 不断增强 ，也要强调面向市场和竞争 ，引人人本管理及柔性管理的思想 ，以项目管理知识体系所包含内 容为指导 ，向项目管理方向发展，追求利益相关者的满意 。

可以看出 ，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物 。从***原始的实践活动来看 ， 人的本能及潜意识行为是以完成所给定的项目 任务为其***终目标 ，然而为了完成任务 ，人们的活动常常 受到一定的限制，即对项目的实现需要在时间 、费用与可交付物之间进行综合平衡 。传统项目管理的概 念就是基于实现项目 的三维坐标约束而提出的 一套科学管理方法 ，项目管理师考试培训，它追求的目标是在给定的费用限额 下，pmp项目管理师，在规定的时间内完成给定的项目任务 。在这一界定下，传统项目管理着重在项目实施的环节 ，并且 更多的是站在项目实施方的立场上分析如何才能更好地完成项目 。然而，项目管理涉及的利益相关者非 常广泛 ，有***方 、设计方 、承包方 、监理方及用户方等 ，因此项目管理工作就必须充满多赢的思想， 这也就是现代项目管理的理念。现代项目管理已经为项目管理的应用提供了一套完整的学科体系 ，其追 求的目标是使项目参与方都得到满意及项目目标的综合优化 。当代项目与项目管理是扩展了的 广义概念 ，项目管理更加面向市场和竞争 、注重人的因素 、注重顾客 、注重柔性管理 ，它是一套具有完 整理论和方法基础的学科体系 。

应该说 ，项目管理是一种特别适用于职责重大 、关系复杂 、时间紧迫 、资源有限的一次性任务的管 理方法。目前在世界各国 ，项目管理不仅普遍应用于建筑 、航空 、航天 、国防等传统领域 ，而且已经在 电子、通信 、计算机 、软件开发 、制造 、***、***等行业 ，甚至***和国际***中成为其运作的 核心管理模式 ，如 ATamp;T 、Bell 、US West 、IBM 、EDS 、ABB 、NCR 、花旗 、摩根士丹利 、美国White House行政办公室 、美国能源部、WorldBank等在其运营的核心部门都采用了项目 管理模式 。

项目的定义

对于项目的定义和概念 ，很多教科书或***从许多 不同的角度给出

，对于本书而言 ，项目的定义是

从一般项目和广义的角度给出的 。

项目来源于人类有***活动的分化 。随着人类的发展，有***的活动逐步分化为两种类型 ：

1） 连续不断 、周而复始的活动 ，人们称为 “ 作业 （ 或运作） ” ，如企业日常生产产品 的活动。

2 ） 临时性、一次性的活动 ，人们称为 “ 项目” （ Projects ） ，如企业的技术改造活动 、一项环保工程 的实施等。

美国项目管理协会 （ PMI ) PMBOK （ 第 3 版） 对项目的定义为 ：项目是为提供某项独特产品 、服 务或成果所做的一次性活动。

国际项目管理协会 （ IPMA ) ICB 3. 0 中对项目的定义为 ：项目是受时间和成本约束的 、用以实现一 系列既定的可交付物 （ 达到项目目标的范围） ，同时满足质量标准和需求的一次’性活动 。

国际知名项目管理*** 、《国际项目管理杂志》 主编 J. Rodney T山ner

认为 ：项目是一种一次性的活 动 ，它以一种新的方式将人力 、财力和物资进行*** ，完成有独特范围定义的工作 ，使工作结果符合特 定的规格要求 ，同时满足时间和戚本的约束条件 。项目具有定量和定性的目标 ，实现项目目标就是能够 实现有利的变化。

美国项目管理*** James Lewis 博士认为 ：项目是指一种一次性的复合任务 ，具有明确的开 始时间 、明确的结束时间、明确的规模与预算 ，通常还有一个临时性的项目 组。

综合来讲 ，我们给出项目 的定义：项目是一项特殊的将被完成的有限任务 ，它是一个***为实现既 定的目标 ，在一定的时间、人力和其他资源的约束条件下 ，所开展的满足 一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。

此定义包含以下三层含义 ：

1） 项目是一项有待完成的任务 ，有特定的目标要求 。这一点明确了项目自身的动态概念 ，即项目 是指一个过程 ，而不是指过程终结后所形成的成果 。例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项

目，而不把新图书馆本身称为 一个项目。

2 ） 在一定的***机构内 ，利用有限资源 （

人力 、物力 、财力等） 在规定的时间内完成任务。任何 项目的实施都会受到一定的条件约束 ，这些条件是来自多方面的 ，如环境 、资源 、理念等。这些约束条 件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具体目标 。在众多的约束条件中，质量 （ 工作标 准） 、进度 、费用是项目普遍存在的三个主要的约束条件 。

3 ） 任务要满足一定性能 、质量、数量 、技术指标等目标要求 。项目是否实现，能否交付用户 ，必 须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定是任何可交付项 目必须满足的要求 ，项目合同对于这些均具有严格的约定 。

项目与作业重要的不同点是 一次性 、***性 。两个极端的例子是罐头食品生产与航天飞行器的发

射。项目与作业的主要区别 ，见表 2”1。

表 2-1 项目与作业的比较

SHAPE ﹨* MERGEFORMAT

项目作业

重复的

有｜无时间

无限时间 （ 相对）

革命性的改变

渐进性的改变

目标之间不均衡

相对均衡

多变的资源雳求

稳定的资源箭’求

柔性的***

稳定的***

效果性

效率性

以完成目标 、目的为宗旨

风险和不确定性

以完成任务、指标为宗旨

经验性

在不同的项目中，项目内容可能千差万别

，但项目本身有其共同的特点 ，这些特点可以概括如下 ：

1） 项目由多个部分组成 ，跨越多个*** ，因此需要多方合作才能完成 。

2 ） 通常是为了追求一种新产物才***项目 。

3 ） 可利用资源事先要有明确的预算 。

4 ） 有严格的时间界限 ，并公之于众 。

5 ） 可利用资源有一定限制 ，一经约定，通常不再改变 。

6 ） 项目的构***员来自不同***的不同职能*** ，项目结束后原则上仍回原职能***中 。

7 ） 项目的产物及保全或扩展通常由项目 参加者以外的人员来进行 。

项目管理培训课程推动公司***价值增加看看事实吧，过去的几年，经济受挫，失业率攀升到经济大萧条以来从未有过的高度（因为我没亲身经历，只能用媒体的话），公司也就钱紧。

我经历过70、80和90年代的几次经济波折（噢，噢，我看出了一个规律）。我常常注意到的一件事就是，形势不妙的时候，我们就会听到人们说“削减开支”和“调整预算”，项目管理师，先削减什么呢？好吧，除了人之外。

培训。是的，培训花的钱，或培训的全部预算，扔出窗外。我们没钱送人培训去了……我们要先发工资，项目管理师教材，培训只是白花钱。

真的吗？坐在办公室里的C层不该好好想想吗？也许这正是培训我们员工的好时机。我们期望从他们身上得到更多，我们应该帮助他们获得新技能和能力，帮助我们渡过这次***风暴。这可能会使我们渡过难关后比进入难关时更强大。

好，思路已经照亮。我认识一些C层的人，他们这样想，但是我看到，大多数人不那样想。大多数人没有将培训视为他们的人力资本***。

这可能是因为到目前为止，还没有将员工视为一笔资产。多么地糊涂啊！员工是资产，对待得好，在他们身上的***收益要比你***中任何资产都高。

这样的话，你会问，你说的这些同项目管理有什么关系？它与为了改善业绩而让你们的项目管理人员参加培训有关。项目管理绩效、项目团队绩效，以及项目本身的绩效。

随着项目管理技巧和能力的提高，项目组合绩效也会提高。让应该派的人去***满足（在你同利害关系人和项目团队一块儿制订计划的过程中明确的）成功标准的项目，将会增加企业价值。他们对公司的盈亏会有积极、直接的影响。

既然一个公司的预算大部分用来雇用和维持人力资本，那么，为什么不把钱投到使你的公司和你公司的利润增长的这些资产身上呢。

当我写这个评论时，我一直在想，是否有人已经分析或研究了项目管理培训花钱后获得的价值呢？乌拉！我碰巧看到了由一家项目管理公司“项目管理解决方法”公司进行的研究（免责声明：我不是他们的人，也不同他们合作。）

研究中的两件事令我思考。1）接受调查的商号都说因为项目管理培训而在项目和经营业绩方面发生了很大的向好变化。2）教员主导的课堂培训***有用，是很好的培训方法。

我发现这种情况同我的想法一样，原因何在？

好吧，先不说找工作的事了，项目管理人员可集中精力看培训，看看学的是什么（不仅仅从教员那里学，还从班上其他项目管理人员那里学）和如何才能将其运用到当前的项目上。

项目管理人员有机会实际用一用在完成培训里的练习时学到的东西，以便巩固运用这些技能，以及作为完成这个培训项目团队的一部分，从其伙伴那里得来的窍门和技巧的方法。（C层的人知道编制网络的价值，***里其他人为什么不知道？）

这就是教员主导的课堂培训的价值为什么如此之高的奥妙所在，项目管理人员不仅仅是带着知识回到项目上，而且还已经将这些知识实际运用到了培训期间的实践练习之中。现在，***应当马上认识到他们培训***的收益率。

所以，下次你的***再考虑削减你们***对项目管理人员的培训，就设法对你的老板施加影响（这是另外一种项目管理技巧），让他明白培训结果对项目组合收益率和公司利润的实现的影响。

上面的讨论让我想到，仅仅是少数几个管理高层（例如研究中接受调查者）发现了在技能改进（培训）与其对公司利润产生的积极影响之间的关联吗？