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项目组合

项目组合是为了控制 、协调和达到项目 组合整体的效果 ，而放在一起进 行管理的一群不一定相关的项目和／或大型项目。项目组合级别的重要事件需要由 项目组合经理汇报给***的 管理部并同时提出解决方案 。这样有助于管 理部门基于实际的信息，做出决策。

在一个***中可能同时存在多个项目 组合。比如，可能有一个对于涉及多个 ***部门参与的所有项 目和大型项目进行协调层面的组合 ，或者需要管理层 直接监督的组合 ，也可能有在一个***部门 内产生 ，并服从于该***部门控制的 项目和／或大型项目组合。

项目组合经理的职能是在直线管理***中充当持久的角色 。项目组合中的项 目和／或大型项目只会在有限的时间内存在 ，而项目组合却会继续存在 。此职能通 常要求国际特级项目经理 （ IPMP A 类 ） 将从事项目管理的知识和经验与综合考 虑了***战略的项目 组合结合起来 。项目组合经理应该具备很高超的项目 管理能 力。

项目、大型项目 、项目组合的主要条目和管理视角的差异如表 2-1 所示。

ICB3.0 只对原型进行了描述 ，所以申请者应该清楚 ，在实际中可能会存在差异 。

表 2-1 项目、大型项目、项目组合一一及其主要条目和差异

项目大型项目项目组合

目标完成商业利益中定

义的交付物

实现战略变更项目组合与战略相一致

的协调与优化

愿景和战畸通过项目的运营案

例相联系

通过大型项目来实现通过项目组合进行协调和监控商业利益在很大程度上不考虑

充分考虑

在很大程度上不考虑***变更通常不考虑通常被考虑通常不考虑

时间，成本

在业务中进行了定 义，在项目 中进行管理在战略中有粗略的定 义 ，在大型项目中被分

解为多个抽立的项目基于项目组合的项目优 先级排序和战略目标的考虑项目的目标是完成商业利益中定义的交付物 。战略考虑和***的利益被转化 为商业利益。所以，战略本身不是项目经理所要考虑的 。一个项目在支持了业务 战略之后，相对于其他的项目就会有较高的优先性 ，同时也能简化项目经理的工 作，但是项目还是要交付商业利益所定义的交付物 。一旦交付了项目 ，项目经理就不负责实现商业利益 ，而在很大程度上应由***来实现 。

在大多数***中 ，项目发起人都被看做是有助于实现利益的 。项目通常不变 更*** ，而是需要教育和培训项目成员，使其能以不同方式更好地胜任其工作 。 如果项目更加关注的是***变更 ，那么将要实施的变更就会作 为项目的输出 ，由 直线管理部门进行管理，而不是项目 团队。如果项目在一开始就清楚地定 义了交 付物 ，并且***在项目 实施的过程中没有对交付物做出太大的变更 ，那么在预计 的时间和成本内交付项目就会容易得多。

大型项目是为了实现***制定 的战略目标而集中在一起的多个项目 。启动一 组相互关联的项 目就是为了交付达到目 标所要求的产品／输出 ，并且识别规定必要 的***变更来推动战略的变更。大型项目定义业务利益管理过程 ，并制定业务利 益跟踪调查的程序 。大型项目经理的职责是通过项目经理来指导项目 ，并促进他 们与直线经理相互联系共同实现变更 ，并负责利益管理 ，而利益的实现则不是他 们的职责所在 ，应由直线管理部 门负责。大型项目的例子有 ：开发一个系列的相 关产品 ，***范围的一次行动 ，建立一个新的交通系统 ，噪声消除行 动，或者是在一个复杂知识体系中对信 息的标准化。在协议的时期之后 ，大型项 目按照战略的要求进行整体的交付 ，这样 ，大型项目就结束了。

项目组合管理是对一个***的多个项目 和大型项目进行协调 ，对其生产能力 进行优化、平衡项自组合的风 险以及管理众多项目与***战略相一致 ，并在这些 项目预算范围内交付。在这一层面上 ，项目的数量、复杂程度和影响力都会明显 地提高，因此管理和控制必须到位。项目组合经理应该有适合的程序 、机制和系 统向管理部 门显示项目组合将如何来实现***的战略 目标。他还应该向上级 管理部门提出自己的观点和决策建议 ，培训认证能力测评建设项目，比如应该向项目组合中添加什么新的项 目，哪些项目应该继续 ，为了达到项目 间的平衡，应该从群组中去除哪些项目 ， 哪些项目符合战略目标、哪些项目可以在有限的时间和成本范围内交付等。在 “ 愿 望表” （ wish list ） 上面 ，始终会有很多的项目 ，但是其中的一些项目 必须去除。 项目组合经理负责资源的整体使用 。在成熟的***中 ，项目组合经理还应负 责评估愿景和战略的变更对项目组合的影响。总体来说 ，项目组合包含许多 己确 定的、优先性排序的 、相互协调的 、监控和管理的项目 。项目组合受个人或***（ 特级项目经理或者执行组委会 ） 的监督，他们有权利和责任批准资源和资金的 使用 ，以保证项目的完成。项目组合的例子有 一个部门所有的大项目需求、公 司内部的所有信息交换技术 （ ICT ） 项目、一个非营利***的所有项目 、一个城 市所有的建设项目等。研发***的项目 组合管理也可以采用相同的步骤。

实际上 ，世界上的事情是相对的 ，对于他们之间差别的看法是不尽相同的 。 每个人都能够列举出与 以上矩阵所述不相同的经验 。所描述的类型 （ 项目、大型 项目、项目组合 ） 都是纯粹的形式 ，而实际包含了许多的变异。

认证步骤

IPMP? C级认证分如下两个阶段：

▲ 阶段一：报名与初审

◆ 报名

递交报名表表示申请人正式提出认证申请，此外还应附带其它相关资料，如个人简历、学历等。程序如下。

本人提出申请，填写IPMP?报名表，同时递交报名费。

IPMP?考点在收到报名表及报名费后，将发送IPMP?正式申请资料，包括：IPMP?申请表及《中国项目管理知识体系与国际项目管理***资质认证标准PMBOK? Guide amp; C-NCB》。

◆ 初审

由IPMP?中国认证会设立的考点鉴定考生是否符合申请条件，如考生符合申请条件，则通知考生填写正式申请表。如发生异议，则由IPMP?中国认证会审查确定。

◆ 填写正式申请表，并递交该级别的认证费

申请表是评估师评定申请者项目管理资质的重要资料，应认真、系统真实地填写，任何不真实的内容都将对认证结果产生不良影响。在递交申请表的同时，需递交该级别的认证费用。

▲ 第二阶段——笔试、案例讨论与面试

IPMP? C级认证的笔试为定期考试，时间是每年3月的头个星期六，5月、8月和11月的第三个星期六，由IPMP?认证会在***统一安排。案例讨论和面试时间根据申请情况不定期举行。

◆ 笔试

笔试考核以《中国项目管理知识体系与国际项目管理***资质认证标准PMBOK? Guide amp; C-NCB》为准，并且注重理论与方法的应用考核，笔试时间为3小时。

◆ 案例讨论和面试

案例讨论和面试由两位***认证师主持。

案例讨论按照申请考生情况一般分为若干个小组进行，每个小组5－7人，案例讨论一般结合某一项目案例，涉及从项目启动到项目完成的整个过程，要求申请者运用项目管理的知识、经验和个人素质在规定时间内完成自己的工作，并且每个小组需提交完整的项目管理过程报告。案例讨论时间约一天。

面试的内容包括：项目管理经历考核、项目管理知识与经验、自我评估情况以及个人从事项目管理理念。每个申请者的面试时间为30分钟。

认证过程的总结

由两位评估师对每位申请者的认证材料和认证过程进行严格评判与总结，综合评估申请者是否具有IPMP? C级认证的项目管理***的能力要求。

证书的生效

认证会对评估师的评估结果进行核定之后，评估结果即正式生效，并与其它级别一并公布。申请者是否能获得证书按下述标准进行评判：

IPMP? C级认证考试总成绩为400分，包括笔试、案例讨论和面试两个部分。其各项成绩的总分及合格标准如下表所示：

申请者如未通过认证，其单项成绩将保留两年，两年之内再次申请成绩有效，申请者可选择全部或其中未通过部分进行再次申请，但如果再次申请案例讨论和面试，两次申请的间隔时间不能少于半年。

申诉

认证结果将书面通知考生。如考生未能通过，其原因也将被告知，如考生对评估过程或结果有异议，可以按照有关程序进行申诉。

证书有效期

IPMP? C级认证的项目管理***证书有效期自获得之日起，有效期为5年时间。。

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国际项目经理资质认证IPMP证书，作为国际项目管理协会颁发的证书，在***很多***认可。对于国企或项目经理来说，南长区培训认证，都是一种肯定与认可，不仅是在知识体系上的认可，同时还是在能力上的认可。

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