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强调行业项目管理的应用研究

1984 年，我国采用 国际招标建设鲁布革水电站 ，取得良好的经济效益 。此后，原建设部 、原 电力部、原化工部等相继实施了承包商项目经理制度 。但现在，项目管理早已走出了工程建造业，*** 、机械 、服务等行业都成为项目 管理的发展领域 。

项目管理在各行各业的应用及多 元化发展 ，必然出现行业项目 管理的新需求 ，公用的项目管理方法 体系需要结合行业项目 的特色进行充实与完善 ，资质认证证书，类似工程项目管理，国防项目管理 、IT 项目管理、研发 项目管理 ，甚至像软件项目管理、产品研发项目管理等更细化的应用 领域的项目管理研究将更为完善。

2. 企业管理的项目化发展

随着越来越多的企业发现多达 50% 企业的工作以项目的形式进行 ，企业采用***化的项目管理在 新产品研究开a 发、市场营销 、技术创新 、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的***表现超越了 对项目进行管理的本身 ，而上升为一种企业管理思想和操作化模式 ，这种企业管理思想模式在实际工作 中被称为企业化项目管理或企业管理的项目化发展。摩托罗拉在20 世纪 90 年代就启动了一个旨在改善 其项目管理能力的计划 ，并在其内部广泛推行项目管理方法 。

将企业中一次性的，具有明确目标、预算和进度要求的 ，多任务的活动视为项目 ，并按项目的*** 化技术和方法进行管理 ，从而比常规方法更好 、更快地实现目标 ，这是企业管理项目化得以发展的根本 基础。企业按照项目的复杂程度、管理范围可将项目分为三个级别，即企业级、部门级和小组级 ；按照 项目的性质和l创新程度又可分为保持 、改善和创新三类 ，从而形成了各种类型的企业项目 。项目化管理 的特点是突破原有职能业务型***形式 ，以创新为导向强调什么可以改变 ，而不是以约束为导向强调不 能改变什么 ，以培养企业的创新型文化 。

例如，天津天士力制药公司是我国在企业内部推行项目化管理***早的企业之一。该企业通过项

目化的实施使员工具有了相互沟通和协作的团队精神，培养了一批项目管理经理。不分职务 、等级的项 目讨气论的方式 ，营造出一种以人为本、尊重人 、鼓励创新的团队文化，涌现出了上百个有价值的技术和 工艺改进项目 ，同时缩短了劳动时间 ，进一步提高了生产效率。

我国项目管理的发展历程

我国项目管理的发展***早起源于 20 世纪 60 年代华罗庚推广统筹法 ，现代项目管理学科就是由于统 筹法的应用而逐渐形成。此外 ，在我国 “ 两弹一星” 的研制中推行的系统工程方法也 是项目管理体 系形成的市要基础 。20 世纪 80 年代 ，随着现代化管理方法在我国的推广应用 ，进一步促进了统筹法在 项目管』lj！过程中的应用，90 年代初 ，在西北工业大学等单位的倡导下成 立了我国跨学科的项目 管理***学术***一一中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究组委会 。我国项目管理的发展 主要经历了四个阶段。

1. 项目管理方法的产生和引进

20 世纪 60 年代初期 ，华罗庚引进和推广了网络计划技术，并结合我国 “ 统筹兼顾，具体安排” 的指导思想，将这一技术称为 “ 统筹法” 。当时，华罗庚、***并带领小分队深入***工程项目中进 行推广应用 ，取得了良好的经济效益 。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广统 筹法 ，我国项 目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的 。20 世纪 80 年代，现代化管理方法在我国的推广 应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用 。此时 ，项目管理有了科学的系统方法，但当时主 要应用在国防和l建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标上的实现。

风险管理：让计划赶上变化

“计划赶不上变化”，是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。

H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业，也十分注重信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。

技术和业务谁“当家”

在IT技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大堆故事可讲。

但是，***近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“‘整合的好处和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成为争论的焦点。”

一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上***后都归结为“技术和业务‘谁当家的问题。”

当然，卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于，一套系统并非可以简单地看作IT系统，也不能简单地看作业务运行环境，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的‘固化。”

“被自己的绳子绊倒”

一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说，资质认证，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的‘折腾”。

但是，平心而论，哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会，作出应变决策的?在要求信息系统有一定的灵活性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“

原来所说的‘充满智慧结晶的软件系统，好象一下子‘变傻了”，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。

“这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，H公司这几年的变化，充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性，以小的代价迅速反映出这种变革的需求，“我们立刻就会面临被自己的‘绳子绊倒的境况”，卢经理说这话的时候，显得十分忧虑。

风险也需要管理

“这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思考“企业信息化的‘下一步是什么”的问题时的普遍认识。

信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发来把这个风险减小”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。”

“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理、‘风险管理的意识。”

实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。

风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革的需求出发，从服从企业战略需要出发，看待信息系统建设的“下一步”。

风险管理是IT项目管理的“常态”

曾任职IBM、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的Richard

Murch先生，现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的《IT项目经理实践入门(Project ManagementBest Practices For ITProfessionals)》一书中，着重强调了IT项目的风险管理问题。

1995年跨掉的伦敦历史***悠久的***机构巴林，成立于1765年。设在新加坡分支机构的职员Nicholas

Leeson(里森)的违规操作，导致已经运转了230年的巴林几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特别是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美元的不合法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林的主要原因。

Murch把IT项目管理中的风险划分为5类外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策***、网络故障和灾难、自然灾害等;成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，资质认证有哪些，对项目成本的估计出现差错，资质认证申请书，预算和进度超计划等;进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等;执行风险，如未能给关键人物***，系统发布时机出现判断错误等。

以上风险类型中有3个关键因素值得注意的是识别风险存在的关键控制点;其二是对风险进行评估;其三是对风险控制进行规划与管理。

Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考≤多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分***的。

当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到***。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是很必要的。

IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性;但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。

现代项目管理，已经将“变革(Change)”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、***、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中间，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。