项目经理的职业化趋势
项目经理作为项目执行的实际***，对项目实施的成败起到非常关键的作用 。项目管理的***化 发展使项目经理的职业化发展成为 一种发展趋向 。其主要原因是 ：丰富的项目管理经验是管理好一个项 目的基础 ，***化的项目管理知识妃.·Jij( i=I成功的保证。一个项 目经理的成长是一个漫长的过程 ，需要经 过许许多多成功与失败项目的系统总结 ，需要具有应用项目管理工具和方法的基本技能 ，更需要具有克 服重重困难和综合协调的勇气和能力 。项目管理的职业化发展使项目管理人员在职业生涯 的规划中 ，可 以将自己的一生***在管理大大小 小的项目中 ，从一个小的项 目经理逐渐成长为一个大的项目经理 ，而 不是***终脱离项目去担任职能部门的经理 。
项目经理的职业化发展对于提 高项目管理人员的项目管理能力 、发展他们的项目 管理职业道路以及 树立项目管理的职业荣誉感具有重要作用 ，它改变了过去拯救困难项目 为英雄行为的观点 ，pmp项目管理师，转而鼓励项 目经理从一开始就胜任自己的 工作 ，并善始善终。美国 ATamp;T 公司在 1988 年就提出了其项目经理职业 化发展的方案构架 ，并得到了有效实施 ，这也使其成为了行业中项目管理的先驱者 。
我 国项目经理职业化的发展 ***早起源于工程建设领域 ，20 世纪 80 年代中期鲁布革 工程的实施有效 地促进了工程项目管理的发展，项目经理负责制有效地促进了项目 经理职业化的发展 。目前，在建筑工 程领域已经培养了近 80 万名项目经理 ，其中获得住房和｜ 城乡建设部资质的项目经理就有 60 万人之多，
一、二级项目经理有 20 多万人 ，这是我国工程项目经理职业化发展的写照 。在其他行业领域 ，项 目经理的职业化发展也逐渐提出 ，国防及 IT 领域中项目管理的应用与扩展 ，促进了该行业项目经理的 职业化发展 ，从而带动了我国项目经理职业化应用领域的有效发展 。
项目的定义
对于项目的定义和概念 ，很多教科书或***从许多 不同的角度给出
，对于本书而言 ，项目的定义是
从一般项目和广义的角度给出的 。
项目来源于人类有***活动的分化 。随着人类的发展，有***的活动逐步分化为两种类型 ：
1） 连续不断 、周而复始的活动 ，人们称为 “ 作业 （ 或运作） ” ，如企业日常生产产品 的活动。
2 ） 临时性、一次性的活动 ，人们称为 “ 项目” （ Projects ） ，如企业的技术改造活动 、一项环保工程 的实施等。
美国项目管理协会 （ PMI ) PMBOK （ 第 3 版） 对项目的定义为 ：项目是为提供某项独特产品 、服 务或成果所做的一次性活动。
国际项目管理协会 （ IPMA ) ICB 3. 0 中对项目的定义为 ：项目是受时间和成本约束的 、用以实现一 系列既定的可交付物 （ 达到项目目标的范围） ，同时满足质量标准和需求的一次’性活动 。
国际知名项目管理*** 、《国际项目管理杂志》 主编 J. Rodney T山ner
认为 ：项目是一种一次性的活 动 ，它以一种新的方式将人力 、财力和物资进行*** ，完成有独特范围定义的工作 ，使工作结果符合特 定的规格要求 ，项目管理师培训机构，同时满足时间和戚本的约束条件 。项目具有定量和定性的目标 ，实现项目目标就是能够 实现有利的变化。
美国项目管理*** James Lewis 博士认为 ：项目是指一种一次性的复合任务 ，具有明确的开 始时间 、明确的结束时间、明确的规模与预算 ，通常还有一个临时性的项目 组。
综合来讲 ，我们给出项目 的定义：项目是一项特殊的将被完成的有限任务 ，它是一个***为实现既 定的目标 ，在一定的时间、人力和其他资源的约束条件下 ，所开展的满足 一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
此定义包含以下三层含义 ：
1） 项目是一项有待完成的任务 ，有特定的目标要求 。这一点明确了项目自身的动态概念 ，即项目 是指一个过程 ，而不是指过程终结后所形成的成果 。例如，人们把一个新图书馆的建设过程称为一个项
目，而不把新图书馆本身称为 一个项目。
2 ） 在一定的***机构内 ，利用有限资源 （
人力 、物力 、财力等） 在规定的时间内完成任务。任何 项目的实施都会受到一定的条件约束 ，这些条件是来自多方面的 ，如环境 、资源 、理念等。这些约束条 件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具体目标 。在众多的约束条件中，质量 （ 工作标 准） 、进度 、费用是项目普遍存在的三个主要的约束条件 。
3 ） 任务要满足一定性能 、质量、数量 、技术指标等目标要求 。项目是否实现，能否交付用户 ，必 须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定是任何可交付项 目必须满足的要求 ，项目合同对于这些均具有严格的约定 。
项目与作业重要的不同点是 一次性 、***性 。两个极端的例子是罐头食品生产与航天飞行器的发
射。项目与作业的主要区别 ，见表 2”1。
表 2-1 项目与作业的比较
SHAPE ﹨* MERGEFORMAT
项目作业
重复的
有｜无时间
无限时间 （ 相对）
革命性的改变
渐进性的改变
目标之间不均衡
相对均衡
多变的资源雳求
稳定的资源箭’求
柔性的***
稳定的***
效果性
效率性
以完成目标 、目的为宗旨
风险和不确定性
以完成任务、指标为宗旨
经验性
在不同的项目中，项目内容可能千差万别
，但项目本身有其共同的特点 ，这些特点可以概括如下 ：
1） 项目由多个部分组成 ，跨越多个*** ，因此需要多方合作才能完成 。
2 ） 通常是为了追求一种新产物才***项目 。
3 ） 可利用资源事先要有明确的预算 。
4 ） 有严格的时间界限 ，并公之于众 。
5 ） 可利用资源有一定限制 ，一经约定，通常不再改变 。
6 ） 项目的构***员来自不同***的不同职能*** ，项目结束后原则上仍回原职能***中 。
7 ） 项目的产物及保全或扩展通常由项目 参加者以外的人员来进行 。
BOT 模式的特许权协议
BOT 融资模式的一个基础是特许权协议 ，它是 BOT 项目的***文件 ，决定着 BOT 项目的基本 框架和结构 。通常采用 BOT 融资模式的是基础设施项目 ，由于基础设施项日的建设和经营直接关系到 项目所在国的国民经济和社会利益 ，私营机构要从 事该类项目的建设和经营，其一个重要的前提条件就 是需要得到东道国***的许可 ，项目管理师培训，以及在政治、经济和***风险等方面的保障 ，从而必须签订特许权协 议。在BOT 融资模式的诸多合同协议当中 ，特许权协议是 BOT 项目融资的主合同 ，而与其他各参与方 签订的各类合同则属于子合同 。
特许权协议内容较为广泛 ，通常包括项目从建设 、运营到移交的各个环节项目 双方的主要权利和义 务关系。其基本内容分为一般条款和权利义务条款两个部分 。一般条款规定了双方当 事人、***目的 、 ***方式 、***范围 、***期限和特许权协议生效的条件等六个方面的内 容。权利义务条款则规定了政 府和项目公司在项目建设、运营和移交过程中的权利和责任 。***授予项目公司特许期内建设和运 营项 目的权利 ，而项目公司则承担项目融资、建设 、经营和维护的责任 。
特许权协议确定了协议各方共担风险的方式和范 围，当项 目遭遇政治风险或***障碍时 ，***机构 需提供必要的支持。当然，项目管理师，具体特许权协议还会因融资结构 、***环境和***体系等因素 的不同而有所 变化。
作为项目主合同 ，特许权协议的内容反映了东道国***对特许项目***的 基本原则和立场 ，其他各 个子合同则以特许权协 议确定的原则为基础 ，是对其具体条款的细化 。因此 ，一份完整的特许权协议必 须***明确 ，能够约束项目建设 、运营利移交的整个过程
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