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项目组合

项目组合是为了控制 、协调和达到项目 组合整体的效果 ，而放在一起进 行管理的一群不一定相关的项目和／或大型项目。项目组合级别的重要事件需要由 项目组合经理汇报给***的 管理部并同时提出解决方案 。这样有助于管 理部门基于实际的信息，做出决策。

在一个***中可能同时存在多个项目 组合。比如，可能有一个对于涉及多个 ***部门参与的所有项 目和大型项目进行协调层面的组合 ，或者需要管理层 直接监督的组合 ，也可能有在一个***部门 内产生 ，并服从于该***部门控制的 项目和／或大型项目组合。

项目组合经理的职能是在直线管理***中充当持久的角色 。项目组合中的项 目和／或大型项目只会在有限的时间内存在 ，而项目组合却会继续存在 。此职能通 常要求国际特级项目经理 （ IPMP A 类 ） 将从事项目管理的知识和经验与综合考 虑了***战略的项目 组合结合起来 。项目组合经理应该具备很高超的项目 管理能 力。

项目、大型项目 、项目组合的主要条目和管理视角的差异如表 2-1 所示。

ICB3.0 只对原型进行了描述 ，所以申请者应该清楚 ，在实际中可能会存在差异 。

表 2-1 项目、大型项目、项目组合一一及其主要条目和差异

项目大型项目项目组合

目标完成商业利益中定

义的交付物

实现战略变更项目组合与战略相一致

的协调与优化

愿景和战畸通过项目的运营案

例相联系

通过大型项目来实现通过项目组合进行协调和监控商业利益在很大程度上不考虑

充分考虑

在很大程度上不考虑***变更通常不考虑通常被考虑通常不考虑

时间，丰台区IPMP，成本

在业务中进行了定 义，在项目 中进行管理在战略中有粗略的定 义 ，IPMP能力测评，在大型项目中被分

解为多个抽立的项目基于项目组合的项目优 先级排序和战略目标的考虑项目的目标是完成商业利益中定义的交付物 。战略考虑和***的利益被转化 为商业利益。所以，战略本身不是项目经理所要考虑的 。一个项目在支持了业务 战略之后，相对于其他的项目就会有较高的优先性 ，同时也能简化项目经理的工 作，但是项目还是要交付商业利益所定义的交付物 。一旦交付了项目 ，项目经理就不负责实现商业利益 ，而在很大程度上应由***来实现 。

在大多数***中 ，项目发起人都被看做是有助于实现利益的 。项目通常不变 更*** ，而是需要教育和培训项目成员，使其能以不同方式更好地胜任其工作 。 如果项目更加关注的是***变更 ，那么将要实施的变更就会作 为项目的输出 ，由 直线管理部门进行管理，而不是项目 团队。如果项目在一开始就清楚地定 义了交 付物 ，并且***在项目 实施的过程中没有对交付物做出太大的变更 ，那么在预计 的时间和成本内交付项目就会容易得多。

大型项目是为了实现***制定 的战略目标而集中在一起的多个项目 。启动一 组相互关联的项 目就是为了交付达到目 标所要求的产品／输出 ，并且识别规定必要 的***变更来推动战略的变更。大型项目定义业务利益管理过程 ，并制定业务利 益跟踪调查的程序 。大型项目经理的职责是通过项目经理来指导项目 ，并促进他 们与直线经理相互联系共同实现变更 ，并负责利益管理 ，而利益的实现则不是他 们的职责所在 ，应由直线管理部 门负责。大型项目的例子有 ：开发一个系列的相 关产品 ，***范围的一次行动 ，建立一个新的交通系统 ，噪声消除行 动，或者是在一个复杂知识体系中对信 息的标准化。在协议的时期之后 ，大型项 目按照战略的要求进行整体的交付 ，这样 ，大型项目就结束了。

项目组合管理是对一个***的多个项目 和大型项目进行协调 ，对其生产能力 进行优化、平衡项自组合的风 险以及管理众多项目与***战略相一致 ，并在这些 项目预算范围内交付。在这一层面上 ，项目的数量、复杂程度和影响力都会明显 地提高，因此管理和控制必须到位。项目组合经理应该有适合的程序 、机制和系 统向管理部 门显示项目组合将如何来实现***的战略 目标。他还应该向上级 管理部门提出自己的观点和决策建议 ，比如应该向项目组合中添加什么新的项 目，哪些项目应该继续 ，为了达到项目 间的平衡，应该从群组中去除哪些项目 ，IPMP能力测评项目经理， 哪些项目符合战略目标、哪些项目可以在有限的时间和成本范围内交付等。在 “ 愿 望表” （ wish list ） 上面 ，始终会有很多的项目 ，但是其中的一些项目 必须去除。 项目组合经理负责资源的整体使用 。在成熟的***中 ，项目组合经理还应负 责评估愿景和战略的变更对项目组合的影响。总体来说 ，项目组合包含许多 己确 定的、优先性排序的 、相互协调的 、监控和管理的项目 。项目组合受个人或***（ 特级项目经理或者执行组委会 ） 的监督，他们有权利和责任批准资源和资金的 使用 ，以保证项目的完成。项目组合的例子有 一个部门所有的大项目需求、公 司内部的所有信息交换技术 （ ICT ） 项目、一个非营利***的所有项目 、一个城 市所有的建设项目等。研发***的项目 组合管理也可以采用相同的步骤。

实际上 ，世界上的事情是相对的 ，对于他们之间差别的看法是不尽相同的 。 每个人都能够列举出与 以上矩阵所述不相同的经验 。所描述的类型 （ 项目、大型 项目、项目组合 ） 都是纯粹的形式 ，而实际包含了许多的变异。

PMP项目管理考试关键术语和复习要点（三）

1.能够确定决策模型。

决策模型是指项目选择方法，这是启动过程中的一个工具和技术。

决策模型巾包含收益度***方法和受限优化方法。

2.能够说明并计算回报期。

回报期是指公司在项目的产品中收回项目***所需要的时间、回报期是通过累加预期的现金回流并且把这个值与初始***进行比较来确定的，也就是算出现金问流需要多长时间能够等于初始***。

3.能够知道决策条件NPV和IRR的含义。

NPV大于0的项目应该被接受，而NPV小于0的项目应该被拒绝。具有较高IRR值的项目应该优于具有较低IRR债的项目而被接受。IRR是当NPV等于0时所做的比率，而IRR假设以IRR的比率再次进行***。

4.能够说明项目章程的重要性。

项目章程是对一个项目的存在所做的确认的文件。它表明***机构要向项目中投入相关的资源，委任项目经理并且表明该项目的目标和可交付对象。

5.能够说明签发项目章程的重要性。

项自章程的签发过程保证了所有各方都阅读了该章程。同意其中的内容并且准许项目的开展。重要为项目干系人尽早参与到项目中就很可能保证他们随着项目的进展仍然参与其中。

关键术语

Discounted Cash Flow(现金流)

Internal Rate of Return〔内部回报率，IRR )

Net Present Value(目前净值，NPV)

Payback Period(回报期)

Project Charter(项目章程)

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IPMP中国业务中心将于2018年3月10日-19日举办“国际项目经理***资质认证（IPMP）人才培养班”，IPMP能力测评研发制造，具体信息如下：

参加对象

各行业项目经理以上人才均可参加。

参加内容

国际项目经理资质认证（IPMP）人才培养

参加时间

2018年3月10日-2018年3月19日

内容安排IPMP级别培 训 时 间笔 试 时 间案例面试时间IPMP ABCD类3月10-15共计6天BCD 级 3月17日（有建造师 监理师 PMP证书者免笔试）3月18、19

其中18号案例考试。18，19两天面试，面试C级每人40分钟，AB级每人2小时。学员可以根据自己面试时间自行安排到场时间。 IPMP级别报告时间面试时间IPMP A类培训后3个月-12个月内完成报告完成后1个月内面试IPMP B类培训后3个月-12个月内完成报告完成后1个月内面试 IPMP认证课程大纲时间C/D级课程框架A/B类课程框架首天项目管理理论体系综述项目管理理论体系综述首天项目***与项目团队项目***与项目团队第二天项目决策分析与评价项目决策分析与评价第二、三天项目计划与控制项目计划与控制第四天项目综合要素分析项目综合要素分析第五天IPMP笔试辅导IPMP笔试辅导第六天项目管理实战演练项目管理实战演练第七天休息、复习项目报告撰写、面试辅导第八天笔试考试 3小时A/B类培训完成后在3个月内完成项目管理报告，然后择时进行面试。第九天案例考试 早8：00-晚18：00第十天面试 每人40分钟