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别拿课长不***
——如何赢得卖场运营系统的主推
在以往的渠道管理观念中，采购被视为连锁超市***重要的环节，因此厂家纷纷设立KA部门，由越来越***的KA经理负责与其对接。他们认为，货进了门店，谈好费用、促销、档期什么的，剩下的只能听天由命了。
但实际上，门店的运营系统是左右产品店内表现的一大外在力量。要知道，所有的超市都有一个黑名单，专为淘汰产品而设计，采购经理基本上是根据这黑名单决定进店产品的去留。而上不上黑名单，基本上是看产品在店内的销售表现。
但许多供应商都没有认识到这一点。他们把大量的金钱和精力撒向采购系统，却可能连分管自己陈列面的课长是谁都不清楚，更别说运营系统里多达七八层的级别了。
“朝中有人好说话”。可供应商如此糊涂，又怎能指望卖场的主人推你呢？
两大零售运营体系下的课长面孔
家乐福系
几年前，笔者还在某日用品厂家做KA经理时，家乐福采用的是营采合一模式，除了门店常规的定货、陈列、促销***外，门店的店长、处长甚至课长手里都有部分采购权。因此，在与采购谈完新品进场的***合同或区域合同后，进入家乐福的某家门店还得与店长或处长谈判进场，安排订货，安排门面。
这就是为什么在众多卖场中，家乐福是***难做客情的卖场之一——你除了要与采购进行艰难的谈判外，还要对付门店的各级运营管理人员。
这其中接触***多的是课长。家乐福门店的课长有四大职责：资产、人员、商品和财务。而我们***关心的是商品，包括新品进场、商品的定货、陈列、收货、退货、促销及价格维护等，都在课长管辖之下，其中就有很多讲究。
进店与陈列
新品进店就像媳妇进门，公婆得看一下是美还是丑。美的则优待一些，丑的就放到角落里去了。
家乐福实行“店长负责制”，店长的各项考核指标很重，***也大。指标分解下来，落到处长、课长的头上，他们关心的是商品的销售情况以及各项费用的收取。一般而言，他们比较喜欢新品加入，因为新品进店能带来通道费，还能带来促销费。当然，前提是新品能带动销售。
以杂货处为例，我们的纸制品属12课。这个品类的品牌较多，一小部分是大品牌，大部分是中低品牌。根据家乐福的ABC管理法，50%的中档品牌被用作***促销品，大量促销费就是由这些二档品牌贡献的。因此，这些供应商在增加销售的同时，要付出不低的费用，利润率能不下降嘛！
在有限的卖场货架空间里，谁的陈列面大，谁的位置好，谁就可能实现销售的增长。但这些并不完全是费用和谈判的问题，因为订货量除了要满足陈列面要求外，还要备有安全的库存量，以满足订货周期内的正常销售及促销需要。一旦出现缺货，原有的陈列面就有可能被旁边的商品所取代，哪怕它一点陈列费也没出——因为家乐福对商品陈列的要求之一就是“货架要满”。
课长日常工作中的一项重要职责，就是保证商品不出现缺货。但课长不会把仓库塞的满满的，因为店内库存不是越多越好，合理的库存、较高的商品周转才是门店成功的关键。如果课长不重视你，忽略你在门店的库存量（他有十足的理由这么做），那么你的陈列费很可能就要为他人作嫁衣了。
收货
家乐福是由供应商负责送货的，配送准时是供应商必须而且应该做到的。可如果你给家乐福送一次货，你就会知道，你的准时有时候是多么微不足道——家乐福它收货慢啊！
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