四、关于战略管理
企业的核心竞争力包括三个基本特征：
核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;
核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献;
核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的***关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客***重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力。
核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场***地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此，简单地讲，战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力。
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在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：
有利于学习和创新的***管理机制；
以团队管理为中心的分权化扁平状网络***；
创造充满活力的创新激励机制；
以市场为导向；
以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
***后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。
基于此，企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补***与技能体系，人力资源企业管理服务机构，才能使企业获得持续的差异竞争优势。
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三、职责不清，分工不明
企业的工作包罗万象，事事都需要人去管，事事都需要人去做。让谁去管，谁是责任人，企业要做到各岗位职责分明，责任清晰。
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为此，工作职责范围要明确、清晰，人力资源企业管理服务中心，界线分明，不同岗位的职责不要有交叉部分，否则会造成相互扯皮现象。
一件事看似人人都管，人力资源企业管理服务，其实人人都管不好。职责的划分不仅体现在普通员工和环节干部上，更重要的是***干部要分工明确。
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企业***也许是一个人，但更多的恐怕不止一人，这就应该在***内部有一个合理的、明确的分工，形成上下级一一对应关系，这样，下级部门有事知道找谁去处理，办事效率一定会事半功倍。
否则，***分工不明确，下级有事不知道找谁，***之间互相推诿，互相扯皮，看似说了算，又都解决不了问题。象这样一团麻的管理模式，***终会使企业管理陷入一片混乱之中，对企业管理和企业工作效率有百害而无一利。
二、扣除类的风险管控
主要涉税风险分为3大块：
1.营业成本
（1）利用人工费、劳务费等虚增成本。
（2）打乱资本性支出和收益性支出的核算。
（3）为调节利润擅自改变成本计价及计算方法、存货摊销方法等。
（4）收入和成本、费用不配比。
（5）虚增销售数量，多转销售成本。
（6）销货退回只冲减销售收入，不冲减销售成本。
2.期间费用
（1）打乱资本性支出与收益性支出的核算。
（2）一项支出在成本和费用中重复列支。
（3）将有扣除标准的费用混入无扣除标准的费用中扣除。
（4）禁止扣除、超限制扣除的费用未按税***定进行***调增。
（5）擅自扩大加计扣除项目列支范围，享受税收优惠。
（6）使用不符合税***定的扣除凭证列支费用。
（7）不符合***交易原则的关联交易费用未按税***定***调整。
（8）只提不缴纳、多提少缴虚列费用。
3.税金、损失及其它支出
（1）虚列损失及其他支出。
（2）已作损失处理的资产又部分或全部收回或损失实现补偿的部分未作***调整。
（3）补提补扣以前年度损失和补缴以前年度税金等，直接当期税前扣除。
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