华鼎维赢(图)-培训项目经理-项目经理培训

使用协同管理工具pm.net

　　在任何大型***中，沟通成本往往很大。这时，项目经理要学会使用合适的协同管理工具，让团队绩效可见、可控，可视化报表更能有助于***进行有效决策。项目管理者联盟

　　向上管理的艺术大多基于透明而有效的沟通。项目经理需要努力做好本职工作，并提升个人魅力，全力支撑***，从而以积极的形象影响***，让***更好地为自己的项目助力。可以说，向上管理既是项目成功的关键环节，更是个人职业发展必不可少的方法。项目管理者联盟

作为项目经理，应如何应对团队不同成长阶段？

无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。

成型阶段

在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从***、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。

这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们迅速进入自己的角色，并进入工作状态。

在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。

震荡阶段

这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己***适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式***的层次结构，他们将试图发挥自己的

虽然听起来可能会冲突不断，但这是一个***、深入相互了解的过程。

项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，项目经理培训，以及每个人的工作特点并加以利用。

规范阶段

这是一个“从迷茫走向和平”的阶段，项目经理稍稍松口气。

磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。

项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。

执行阶段

高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。

在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。

在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，培训项目经理，团队成员高度参与项目，工程项目经理培训，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。

他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和***带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。

解散阶段

***后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：

***的业务重组，项目团队解散或分拆；

项目交付完成；

团队的目标产生了变化。

当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。

但对于一个已经形成的高绩效团队来说，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。

作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。

　不过，从技术上来说，项目经理培训，我们只要有了情绪管理的意识，每次与人接触时做到刻意约束并实时教育自己，通过几年的训练也会有较为优良的表现。以下几个准则可供读者在培养情绪管理能力时借鉴。

　　(1)树立情绪管理意识，时刻提示自己情绪管理与谈判成功率、个人美誉度都有着直接关系。项目管理者联盟

　　(2)谨记不要轻易发火或表现出fu面情绪，因为这些是***容易给人留下坏印象和造成隔阂的表现，在日常生活中与人相处时也是如此。项目经理要学会容忍，小到项目组成员不得体的个人小习惯，大到公司高层对项目的不重视，都不可直接表现出fu面情绪，而是要寻找合适的时机加以反映并理性解决。