2.履行自己的沟通责任项目管理者联盟
信息的发送方有责任正确地进行信息编码，选择正确的沟通媒介，发送完整、准确的信息，并有责任确认信息已经到达接收者并被接收者正确理解。信息的接收方有责任完整接收信息，施工进度管理，对信息进行正确解ma，并把自己接收和理解的情况及时反馈给发送方。项目管理者联盟
如果沟通中出现了问题，要首先从自己方面找原因。人们比较容易把错误归结于别人，但这往往无助于解决问题。相反，如果每个人都能首先从自己身上找原因，就会在相互沟通的各方之间形成一个良性循环，使沟通的效率与效果不断提高。
的项目经理，是在项目开始前就开始展示的
项目的开始，并不是大家都准备好了开始干活儿，而是从项目未完全成型时就已经开始，而的项目经理，从这一阶段就已经开始着手。“提早下手”会让整个项目实施阶段从容不迫。
确定项目目标
项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？
项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，进度管理，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，项目进度管理，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触。
更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前，一定要与公司***和客户（如果与客户有关）就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员。
明确职责权限
是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者***给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确手中有哪些，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略。很大，可以更威严，但是要公证；很小，可以尝试多一些感情***的策略。明确的文档也好，直接的交流也好，总之在项目开始前确定该做和能做的事。
熟悉工作流程
通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定。
项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。
掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术***，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他***或技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失。
了解人力状况
人员是很重要的资源。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过作为一个原则还是适用的。
首先，对项目组进行角色***，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。
其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。
***后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围。
把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源。
一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。
制定项目计划
以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为***的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制定项目计划的个重要原则是实际：计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化***近步骤的内容。制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。
项目计划与主要的相关人员充分讨论后得出。***后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可。
如果将约翰·戈特曼分析夫妇之间情绪问题的方法用于受批评的员工，他们肯定会和自认为受到不公正对待的丈夫或妻子一样，产生愤怒的情绪，并视自己为无辜受害者。如果对员工的生理状态进行检验，他们很可能也会出现情绪泛滥的迹象，而情绪泛滥会使他们的想法进一步加强。管理者则会对员工的这种回应感到更加不满和气愤，于是恶意批评，如此循环，***后就会以员工辞职或被解雇告终——相当于员工和企业离婚。
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