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人才悖论。与德勤此前关于工业4.0的研究一致， 3高管们表示他们非常有信心找到合适的人才来支持数字化转型，但似乎也承认这确实是一大令人头疼的难题。实际上，只有15%的受访者表示他们需要大幅改变人员组成和技能。然而，与此同时，高管们指出，寻找、培训和留住合适的人才是他们面临的***大的***和文化挑战。
创新悖论。高管们表示，他们的数字化转型计划主要是由生产力和运营目标驱动的——本质上，利用***技术主要是为了提***率。这一发现已经在德勤之前的研究中得到证实，这表明在近期的业务运营中，***技术的采用变得越来越广泛，但这并不意味着真正的变革机会，至少在***初阶段如此。然而，创新机会比比皆是——而且不应该被忽视。受其他因素驱动的***，例如对创新的渴望和对内部战略关注度的增加，收获了同样积极的***回报。
物理—数字—物理环路。充分利用来自关联资产的信息并利用它来做出明智的决策对于***实现工业4.0非常重要，许多***在实践中可能还不能完全执行这一功能。我们的研究表明，制造业、石油和***、电力和公用事业以及***业的高管们都意识到了第四次工业革命带来的机遇——他们认为数字化转型是驾驭这种增长的一种方式。然而，与此同时，不同领域的脱节表明高管们不太确定如何实现这一目标——即使他们计划在未来进行更多重大***。当试图将自己的***转变成能够在日益数字化时代运作的互联企业时，高管们有很多机会构建一条更加互联、反应灵敏和智能的运营方式，并找到一条真正实现第四次工业革命承诺的道路。
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工业4.0是真实存在的，并且越来越多地存在于现代工业***的每个角落。我们的调查结果似乎证实了***者对数字化转型承诺的信念——无论是人力资本还是***资本。但是，没有一种方法可以成功穿越工业4.0之路，也没有任何一个悖论会比其他悖论更为紧迫。但我们的研究结果***终发现：
数字化转型并不是与核心***战略和目标分离的抽象努力。一旦实施，它就会成为***的核心，触及公司的方方面面——从盈利能力到供应链管理，再到***内的精神。数字化转型可能并不仅仅是一种更快或更便宜的做事手段
数字化转型没有单一定义。说到底，数字化转型就是每家公司所赋予其的独特含义，以及公司想从中实现的东西。数字化转型为***的需求服务;***没有两个相同的数字化转型计划。
数字化转型可能对人才有深刻影响。新的数字化***必定会彻底了解并响应其人才需求，包括帮助传统人才了解他们的角色将如何重塑。
数字化***的文化应具有包容性。***中的所有人——各个级别——都会推动数字化转型并确保其每天的活力。他们的想法都很重要。
数字化转型可能给***带来的变化将不断发展，或许任何人都无法预料，而这将是构成工业4.0并推动数字化转型以更快的速度演变的基础技术。
即使高管实施数字化转型，他们也可能被视为旨在保护而不是发展业务的“防御性”***。
可能存在显著的脱节：***承认供应链在数字转型工作中的重要性，但并未将其视为数字创新的驱动因素，也不让其***者参与战略决策。
高管们正在为更加数字化的未来做准备。在未来的工作中加强创新将是非常重要的一环，否则很可能落于人后。
数字技术的可及性似乎不断影响着人才观念。
这种完全利用物理—数字—物理环路的每个阶段的能力对于工业4.0的***实现至关重要，许多***可能还未能在实践中完全做到这一点。
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