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企业通过数字化转型会创造出新的商业模式和数字化产品，创造新的价值。主要体现在一是产业数据资产化，实现数据的直接或间接变现，如各类型大数据***；二是延长产业链、拓宽产业范围，如以大数据为核心催生出数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务等；三是利用数字化技术应用创造服务新业态，***新动能。
1. 数字化收入规模/占比/增长率
通过大量走访调研，我们发现，绝大部分数字化转型过程中的企业，是在2017年前后开展数字化业务，目前产生了一定的收入，但还很难实现盈利，仍处在培育发展阶段。数字化业务的收入规模、占总收入的比例以及增长率能够反映出创新的服务或者产品的发展情况。
2. 用户体验和个性化
通过不断迭代、实验和测试的方式开发新产品与服务，并实现频繁乃至连续更新，不断为客户提供价值。系统根据用户的使用行为对用户进行画像，同时根据该画像调整营销方式。个性化向用户传递特定信息，限制或授予用户使用某种功能，或者通过已存储的用户信息来简化（如电商网站的）交易步骤和操作流程。再如，提供产品的定制化、个性化服务。通过新的数字化信息和交互方式重塑客户、合作伙伴乃至员工体验，用数字化转移价值主张。
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管理维度
在管理维度上，我们着重分析企业在战略地位、***架构、体制机制、资金投入和人才构成五个方面。
1. 战略地位
在调研过程中，几乎所有被调企业都强调了数字化转型战略地位的重要性。高层管理人员对数字化转型战略有明确的愿景、投入和决心；有相对清晰的发展路径规划；业务分管部门将数字化战略纳入到部门的发展规划之中。我们认为企业一把手越重视，实施推进的阻力越小，数字化转型成功的可能性越大。
负责数字化转型工作的团队一把手在企业内的职级越高，整合资源的能力越强。由董事长/总裁担任团队一把手或直接向董事长/总裁汇报的执行效果要优于由传统的IT部门带队。
2. ***架构
团队的管理权限的大小决定了能起到的转型影响力的大小。有的企业把数字化转型团队放在信息技术中心，有的放在公司的战略发展部，有的放在了董事会或者总裁办公室，还有的为此专门成了科技公司，不同方式带来的影响必然不同。我们更倾向于企业以***的部门或子公司推进数字化转型战略，成立的业务推动型的***以企业是否能够成为行业***为宗旨，着眼于公司整体是否能利用信息技术做变革。
执行数字化转型战略的团队应有清晰的职责和权限。在调研过程中，我们发现大型集团，尤其是央企和国企，在***架构调整上面临的困难比民营企业更多。这也就容易出现新成立的团队与原有部门职能交叠，权责不清的问题，进而对工作推进带来层层阻碍。
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