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通用电气（GE）比其他老牌制造业公司更热衷于投身数字浪潮，为应对***危机和迎接工业变革，GE大刀阔斧的开展战略转型，花费了数十亿美元，雇用了数千名软件工程师，将其重塑为“ 数字工业公司”，通过为工业***提供***的软件和数据开展数字创新为其带来新价值。

　　工业互联网战略萌芽。2011年GE在加州建立了软件和分析中心，加速数字化转型。2012年GE工业互联网战略托盘而出，并推出Predix系统和Predictivity数据与分析解决方案。2014年联合AT&T、思科、IBM和英特尔等牵头成立工业互联网联盟，确立了在工业互联网领域的影响力。这个时期，为满足GE工业部门的业务需求，GE软件中心推出了智能运营服务、铁路网络优化解决方案、智慧电网解决方案、***运营管理系统等软件服务技术，结合大数据分析能力，为自家的燃气轮机、喷气发动机、***成像设备等提供数据增值服务，为客户提供分析优化方案，以帮助其提升效率、降低成本。GE软件中心绝大部分收入均来自于GE工业业务部门，而非外部客户。

　　工业互联网战略加速扩张。2015年，GE加速数字化转型，成立与电力、航空、***、石油和***、可再生能源、运输、照明等工业业务部门并列的GE Digital（GE数字集团），将原有的软件和IT职能部门并入其中，并在***建成4个云计算中心，每天监测分析GE遍布***的资产和产品，构建数字工业能力。与此同时，GE收购了Meridium、ServiceMax、Nurego等云服务和物联网服务公司，投入了数十亿美元，推出面向GE、合作伙伴、开发者、客户和非客户的开放平台Predix，开始工业互联网平台生态战略。Predix被寄予厚望，GE估计工业物联网市场规模在2020年将达到2250亿美元，并希望在2020年成为“***前十的软件公司”。这个时期，GE工业互联网战略从服务于企业内部和客户的运营优化转变为服务于所有工业的协作创新平台。正是GE激进战略转变和***路径的错判，带领GE逐步走下了工业互联网的神坛。

　　工业互联网战略回归商业价值本质。2017年GE新CEO弗兰纳里上任后，为了挽救不被业界看好的业务布局和每况愈下的财务状况，开始了资产剥离和重组计划，其中就包括了出售Predix工业互联网平台、MES软件Proficy、工业资产绩效管理软件Meridium、基于云的现场服务管理软件ServiceMax等GE Digital工业数字资产。GE工业互联网战略从打造通用工业平台、关注平台技术创新，转变为聚焦电力、航空、可再生能源、***等核心优势业务领域，打造更具商业价值的解决方案，推进GE数字工业化之路。

　　在企业管理方面，集团战略与部门***不匹配。GE成立***的GE Digital部门，不仅寄希望通过建设Predix平台打通8大工业部门业务系统，避免IT重复开发建设成本，整合各工业部门的服务需求和能力，还希望向外部拓展其服务能力，***工业数字化业务发展新格局。然而，GE低估了数字化转型的难度，仍然沿用传统管理模式，对GE Digital部门每季度考核业务绩效。因此，GE Digital为了自身部门的生存，选择了错误的***，更关注可以快速盈利的短期收入，而非长期价值，从本质上背离了GE数字化转型战略初衷。在商业模式方面，GE已有用于敏捷开发、提高创业成功率的精益创业（FastWorks）项目，一直未在GE Digital落地。GE Digital仍沿用传统软件研发与推广的模式，以研发为中心开发软件，通过绑定设备制造商售卖软件来服务市场。一方面由于外部合作伙伴数量不足，业务增长有限；另一方面平台生态作用尚未发挥，没能吸引设备维修服务商等广大的第三方市场共同参与，难以规模化推广。没有与数字化转型相配套的商业模式创新，GE很难取得跨越式的业务发展。

　　（二）***层面：IT部门***主导集团业务转型，激进的推进策略导致IT技术和业务两张皮

　　GE作为多元化业务的庞大集团，由GE Digital信息技术部门主导整个集团、所有工业部门数字化转型时，忽略业务部门和客户应用需求，成为Predix失败的关键原因。GE工业部门基于Predix平台开展数字化转型将对其本身的业务发展、***结构、业务流程、技术实现等方面带来巨大挑战和***性变革。然而，GE Digital尚没有成熟的产品和商业模式，Predix也没能够为客户带来足够大的价值，工业数字化转型路径不明，缺乏GE高层强有力推动等因素，导致Predix平台没有得到GE任何一个工业部门的认可和应用，Predix平台在GE内部推进困难重重。而就在这样的状况下，GE做出了打造开放平台，服务于所有工业行业企业的决策，Predix平台能力实在难以支撑GE激进的发展策略。虽然GE Digital后期选择与石油***部门围绕Predix开展深入合作，然而***能源市场的整体衰落，导致GE将出售石油***业务，原本寄希望于从一个工业业务部门、聚焦一个行业，获得成功经验后再拓展到其他工业部门的想法也只能宣告破产。

　　（三）业务层面：重IT平台建设、轻工业应用，导致巨额投入缺乏商业回报

　　GE Digital将IBM、微软等视为竞争对手，在构建IaaS云、平台安全等非GE擅长的IT技术研发和资源建设上投入了巨额资金，引进了数千名外部的IT开发人员，力图打造符合工业技术要求、基于PaaS的开发者平台。然而，Predix是从内部运维软件发展过来的平台，***化程度太高，开发者和企业不觉得好用。虽然GE希望Predix成为面向第三方开发者的开发平台，但实际上Predix平台上大部分软件都来自GE Digital内部或付费合作伙伴。GE Digital也开展了很多开发者招募、培训等计划，但是吸引来的主要都是IT人员，并不擅长工业，开发出来的APP也没有太大的工业应用推广价值。GE投入了上百亿美元开展数字化转型，宣传造势导致了过高的期望值，尤其是GE对Predix短期业绩存在不合理判断，而Predix平台上承载的工业业务应用产品大部分不成熟，与行业客户对工业互联网价值认可度存在较大差距，耗费6年也没得到实质的回报，加上资本市场的不认可，***终迫使GE不得不放弃。