自從ISO 9000品質管理系統驗***制度成功的被導入企***界後，系統驗***已經成為組織佐***能符合客戶要求與相***法規的必備工具。而且隨著******分工與降低組織的***運成本考量，愈來愈多的中心廠或國際大廠，不再自己成立供應商輔導小組進行供應商的系統輔導或驗***，轉而要求供應商通過相***的管理系統驗***，這股潮流***會不斷地延續，因此如何導入與建構系統***成為組織必要審慎思考的課題。
從事管理系統輔導近8年經驗，從ISO 9000品質管理系統、QS 9000品質管理系統、ISO/TS 16949品質管理系統、RoHS訪視輔導到***近即***成為另一股風潮的IECQ QC 080000***物質流程管理系統輔導，本文***個人於輔導過程所遇到的現象與見解整理，提供作為想要規劃系統導入與建構的組織參考。IECQ QC 080000***物質流程管理系統是以ISO 9001品質管理系統為基礎，再加上WEEE與RoHS等相***規定而成的系統，因此也是強調客戶導向與流程管理，本文下列就以系統導入流程進行說明。
首先，客戶需求鑑別：通常在******上接獲某一客戶要求，以******量評估來決定是否施行，並沒有考慮整合所有相***客戶要求，***法一次整合建立完整系統，造成經常推行、修改系統或導入客戶要求的管理手法。
第二，選擇顧問公司：通常僅就價格進行考量，沒有考慮顧問公司提供的後續支援，例如系統整合、公***班訓練課程或廠內訓練服***，造成系統建立後，後續更換顧問公司***法整合，造成系統文件許多套***法有效整合，像ISO 9001建立一套、ISO 14001再建一套、IECQ QC 080000又建一套，表面上省***，實際上浪費更多組織的資源去重複維護而不知。
第三，指派***案負責人：未充分考慮負責人的位階、穩定性與相***經驗，只要有人負責即可的心態，造成形式化的推行，如果***法管控進度或與各部門溝通不良，通常就離***而去，延誤推行時程與造成後續輔導成本增加。
第四，推行小組成立：沒有依照***案的需求，指派相***部門成立推行小組，加上各部門多一事情不如少一事情的心態，***法***揮團***精神，可能只有***案的1~2位人員擔負所有事情執行，只能勉強通過系統驗***，***法***揮應有的效益。
第五，條文訓練與認知：對於條文訓練並沒有舉行，或以應付心態參加，造成於建立系統時***法理解條文目的，不知道如何規劃，有時會陷入自我設限，更不用談***法***揮持續改善精神，讓流程更適切有效。
第六，為系統建立：選定該流程***資淺人員擔當建構系統，由於對流程不熟悉，依照顧問師提供範例與自己想法修改，造成文件寫好後必須修改，甚至稽核時被***現說寫作不一，導致文件修改頻繁，系統維護不易。
第七，流程績效：沒有審慎考慮政策與目標，也沒有明***流程績效，或是只有象徵性的***出少數流程目標，勉強地達到系統要求與通過驗***，但對於組織管理效用不大。
第八，系統實施：未明確告知各相******位實施日期，或各***位配合意願不高，沒有依照規定的實施日期，完成必要的記錄，造成推行時程延誤，甚至如果客戶沒有要求的時程，自我於此階段放棄推行，造成組織資源嚴重浪費，也在全體員工心中留下不良印象，增加以後推行活動的障礙。即使通過系統驗***者，也經常在追蹤審查的前1~2個月進行系統記錄的大補寫，造成完全沒有價值的作***損失嚴重。
第九，內部稽核：沒有考慮稽核受訓人的經驗與穩定性，選派人員充數，造成受訓後不會執行，或是執行沒有依照流程順序完整稽核，只有隨意抽樣整個問題，造成系統稽核的功用大打折扣，***法促使受稽核***位重視系統運作，***揮系統功能，也***法正確了解系統運作的實際情況。
第十，管理審查：只有寫寫記錄了事，沒有由***高管理階層進行審查，喪失系統預計的效果，***法藉由***高管理階層的重視系統，帶動起全員重視系統運作，上行下效，養成只做報告的模式，只要***書的系統。
系統的建立結果有賴於組織全員努力，但有百分之八十的決定在於***高管理階層的一念心，「前事不忘，後事之師」***高管理階層如何在***始前設定系統對組織的效益與達成符合客戶要求與相***法規的目標，這決定***帶領組織成員往他希望的方向前進，也***呈現出系統的樣像。
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