汕头家乐福验厂辅导，ICS审核辅导

家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的***第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下六***略。 
　　
　　一、超大规模策略 

　　1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔·富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业人士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，***大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，***者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为。在他看来，只有将超市向大规模化发展，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用***甚至鲜花等。家乐福的***格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。 

　　家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持每100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为远来购的物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，保证商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、***、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将孩子安放在店内临时托儿所。另外店内还提供***存款，***卡***等服务。 

　　二、跨国经营策略 

　　面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级***的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首***军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧***。因为在家乐福看来，因为这些***与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 

　　家乐福的***网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等***，家乐福已成为***大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 

　　三、低廉价格策略 

　　***格一直是家乐福赖以成功的一***宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。 

　　首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。 

　　其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人***的优势。另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到***低点的供应价，供应商为了***也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。 

　　第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。

　　另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的***或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人“挑选”的需要，家乐福增加了货架上的同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 

　　所有这一切，都是家乐福***格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持***，低得让顾客心跳；有了这一切家乐福才会有许多***跌破批发价的商品，对顾客具有极大的***。 

　　四、本土化与联盟策略 

　　本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的***的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。 

　　跨国零售业在新进入一个***或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的***大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种形式的大力支持。 

　　五、赶超计划策略 

　　家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以年的***战略部署。 

　　扩大分店规模进军北美市场 

　　家乐福受国内市场及***的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。 

　　北美，这个世界上购买力***旺盛的市场，无论是从自身发展目标，还是从赶超沃尔玛的目标来说，对家乐福都******力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。 

　　六、拓展电子商务建设信息网络 

　　在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从***服务到***各种服务的网上综合***务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年***9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟。