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虽然纺织行业都在咬紧牙关过“严冬”，而恒天重工却是“犹有花枝俏”，车间机声隆隆，热火朝天，员工们正在为赶订单而忙碌着。
“当前，棉纺产品天虹项目、织机泰国和广东项目、粘胶赛得利项目，订单交货集中，加工周期短，质量要求高，生产任务紧迫。为满足用户需求，我们要动员职工大干100天，确保按期交货。”这是近日在恒天重工召开的“大干100天，迎接蛇年开门红动员会”上，总经理汤其伟发出的动员令。会上，副总经理刘延武与各生产分厂签订了“大干100天，迎接蛇年开门红”劳动竞赛任务书。工会***王钊、生产保障部、相关职能部门负责人参加了动员会。
会上，生产保障部副部长李建伟，详细介绍了当前几个项目面临的问题和困难，但他向公司承诺认真***，保证出产。
汤其伟提出，要营造大干的氛围，迅速掀起大干的热潮，采取一切措施保证项目完成。
从产品线的延伸，到品牌制高点的占领，再到纵向一体化产业链的打造，直至目前金考拉(国际)纺织服装产业城的动工建设，12年的发展缩影，见证了一个品牌的崛起历程。
杨建明表示，作为我市目前***的一个纺织服装行业的中国***，金考拉的过去和未来都离不开创新二字。他认为，纺织服装行业作为传统的实体经济代表，要想在目前的经济环境和市场环境下求发展，创新才是根本。
技术创新
破***木棉纺纱技术难题
近年来，金考拉在加快市场开发的同时，也加大了对科技研发的投入。据杨建明介绍，2012年金考拉新近推出的咖啡碳纤维、德腈纤维、空调纤维等***服饰，都走在国内同行的前列。此类商品在金考拉的旗舰店或***专柜已经上市销售，市场反馈良好。
从2003年开始，金考拉与东华大学和纺织业龙头上海纺控集团联手，开始研发木棉纺织技术项目，经过3年的艰辛耕耘，木棉项目终于研制成功并取得专利，突破了***木棉纺纱技术难题，成为***一家***从事木棉面料研发、生产和市场推广的企业，一改《大不列颠百科全书》中木棉不宜纺纱的定论，震惊***纺织界。
模式创新
降低企业成本二三成
乘纺织服装产业东往西移之机，去年金考拉牵头多家企业乘纺织服装产业东往西移之机在重庆珞璜成功搭建具有完整产业链条的“金考拉(国际)纺织服装产业城”产业承接平台基地，将传统的“产供销”升级为“销地产”，确保企业风险全控制。
杨建明介绍说，“销地产”即就近市场生产，产品的制造地也就是销售地。由于近年来西部地区消费观念的转变和消费能力的提升以及庞大的消费人群，为服装产业提供了良好的发展空间，为纺织服装企业零距离贴近客户，快捷反应市场需求，降低流通及市场风险提供了良好的条件。同时要在研发设计，面料织造，印染加工，博览展示，教育培训，仓储物流，信息贸易等，建成一体一站式产业链。因为真正实现要素的集约化，直接降低企业成本20%-30%以上。
对于这次的预亏，李宁公司在对《证券日报》记者的回复中称，主要是由于包括渠道复兴计划等涉及变革计划的一次性费用所致。渠道复兴计划需要***14亿-18亿元的一次性预算支持，将涉及会计上的存货与***计提和拨备。
有分析人士对李宁公司的上述计划给予了肯定并向记者谈到：“李宁对于服装库存准备一次计提的做法是明智之举，计提库存***之后，李宁可以降低风险，有利于企业对帐面价值做准确的评估，从而制定出更适合公司发展的策略。”
李宁公司向记者表示，希望2012年是行业谷底也是公司振兴的起点。
扩张不适合行业发展
2012年12月17日，李宁公司发布了预计2012年业绩大幅亏损的公告，这是自李宁公司自2004年6月上市8年以来的***预计大幅亏损。公司董事会在公告中解释亏损原因为实施渠道复兴计划所致。而据公告，上述渠道复兴计划董事会已经批准***实施，预计投入14亿至18亿元。
有知***士透露，李宁公司的这次计提***主要针对的是服装库存，希望能一次性解决。
据了解，李宁公司的高库存主要因素起源于对2008年奥运会后的消费市场预估过高。而李宁公司在大肆扩张之后才尝到了关闭门店与折价清库存的苦果。
李宁公司董事会在公告中也指出了快速扩张对公司造成的影响，称集团先前通过批发式的运营令公司于中国体育用品行业迅速扩张营销网络，抢占市场份额。
有数据显示，2004至2008年间，李宁的门店从2272间增加到5935间，收入从18.78亿元增长到66.9亿元。
李宁公司向记者谈到：“过往的十几年，公司通过批发运营迅速扩张营销网络，占领市场份额，抢占了***轮发展的先机。然而***近几年，整个行业的增长速度迅速下滑并出现饱和迹象，以往的发展模式已不再适合行业未来发展对企业的要求。”
中投顾问轻工业研究员熊晓坤则向记者指出，李宁在实体店管理、渠道开发过程中出现多重问题，仅注重扩张速度、规模、数量的做法使企业的核心竞争力大幅下降，其市场认可度受到严重影响。
业绩逐年下滑
有业内人士评价，李宁过于高估2008年的奥运会销售增长，导致公司对后几年的销售保持乐观。但是，实际上，从2008年开始便已经进入了销售黄金增长期的尾声了。
在2009年至2010年，李宁公司分别实现经营溢利13.42亿元、15.47亿元，2011年降至6.31亿元，远远低于2008年的9.6亿元。到2012年上半年，公司经营溢利更是仅有1.84亿。
有分析人士指出，李宁前期的高增长是由于居民消费水平提升以及生活方式逐步偏向休闲这样的转化，给了体育用品大量的营销空间。而实际上消费者购买体育用品，不仅仅是从事运动，更多的是从事休闲的生活。而在2010年之后，消费者消费的趋势在发生变化，他们有的偏向更***，有的要寻求更时尚、更休闲化、更类型化的产品，这使得统一化之的体育用品品牌整体遇到竞争压力。
实际上，李宁公司在批发式运营上遇到瓶颈后，已经转变经营策略。“从行业发展的规律来看，以零售为导向的业务模式是必然的。另外，我们几个月来的试点，收获到了可喜的结果，因此也确认了我们的战略选择。”李宁公司如此说道。
一次计提“清零”
李宁公司董事会在公告中指出，“过度扩张导致经销商库存增加，对零售店铺的店效和盈利能力造成不利影响，并导致他们的现金流和财务状况持续恶化”。而为了清理库存，李宁公司董事会批准了渠道复兴计划的***实施。
根据李宁公司曾发布的变革计划，其未来战略调整主要分为三阶段：***阶段为未来6-12个月，主要关注零售及渠道库存清理；第二阶段，改善集团供应链管理，改善产品上市和规划模式；而第三阶段着力改造业务模式，包括改善与渠道的利润结构。
李宁公司向记者表示，推动变革计划根本目的是要提升集团的财务表现，并使李宁公司长期盈利获得可持续增长。去年7月变革计划公布以来，在一系列举措上，集团已经取得良好进展，包括加强对品牌与产品的***、改善集团供应链以及零售经营，精简成本结构等。此外，过去几个月内，本集团管理层亦成功引进数位新人才。
渠道复兴计划需要***14-18亿的一次性预算支持，将涉及会计上的存货与***计提和拨备。此计划获得了熊晓坤的好评：“此次李宁计提库存，对于公司而言可谓是一次‘清零’，公司得以从高库存的压力中解脱出来，继而以积极的心态开始下一场‘***’。”
不过，也有人怀疑，一次性计提14亿-18亿元能否将李宁的库存“清零”，李宁是否还有更多的库存存在？
此外，李宁公司曾回复记者，通过渠道复兴计划，公司支持经销商清理库存、回购、减债、合理化销售网络，以及透过具针对性的复兴计划，为每一个参与的经销商重整应收帐结构。同时，公司也重整渠道营销政策，以支持经销商强化零售能力。
但有报道称，李宁公司对经销商的支持力度并不相同。更有传闻称湖南经销商将获得4-5折的库存回购，而对此传闻公司并未回应。
目前，渠道复兴计划能否成功仍待时间的检验，而李宁公司更加看重的是未来的发展。“我们希望2012年是这个行业的谷底，也是公司振兴的起点。尽管宏观环境和市场有诸多不可预见的因素，但可以预见的是李宁公司全体管理团队在未来几年中的全情投入、***精神和强大的执行力。”李宁公司如是说。