在传统的管理模式里，公司的使命与价值推动了公司的战略，既而是公司的流程、执行，精益道场，但我突然想到，这本身是***的。应该是由公司的使命与价值去拉动公司的战略、流程、执行，这与精益到场
的拉动殊途同归，这就需要在我们的使命与愿景中重新审视员工的意义。然而，在哪一个上市公司的报表里，有详细的关于员工价值描述的报表呢?能够影响的不是员工价值，而是股东价值。即使
在一个企业的使命与价值中，可能有员工，但传统的推动管理，很快就遗忘了员工的价值。如果我们仅仅羡慕丰田员工的那种参与，而不愿意改变我们的使命与价值观，那只能是一声叹息。
精益到场，其实要实现的不仅是拉动式到场，更重要的是拉动式管理，这个冲击大的是***与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的和管理
者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢?
面对经济球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与的跨国企业集团竞争，丰田精益道场，企业迫切呼唤“质量”，它的动源就是面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行质量管理以来总结的具有中国特色的基本经验，勇于实践，探索深化面质量管理的途径。
1.面质量管理成功的关键在于高层***带头。
日本池泽辰夫尖锐地指出：“如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP(首脑)，只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是***重视关键。因此，高层必须在推进面质量管理中，亲自挂帅，身体力行，做到：
(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。
(3)企业应设置专职质量经理(厂长)，配备高素质中质量工程师和管理人员，授予综合管理部门应有的，创造推行面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。
(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识，设备精益道场，亲自抓好工作的落实。
2.充分调动员参加质量管理的积极性。
精益供应链
在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈;而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益到场时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益到场的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，精益道场培训，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
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