精益到场的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候
，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，精益道场方案，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。
对于精益到场推行部门来说，精益道场，考虑的是5S，目视，TPM……但一个员工的绩效却是产量，那么员工有没有责任每天进行5S呢?他所在部门的主管和***以往衡量他能力的指标里没有5S，推行精益到场后
，还是没有5S，他为什么要遵守呢?这时候的精益到场就处于类似道德的尴尬局面，你执行了就是道德高尚，你不去做也没有什么了不起。那为什么要做呢?甚至到后，在人事部制定的工作职责里，
就没有精益到场这条，那员工当然不愿意了。
从价值活动分析表来看：
a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，精益道场实验室，工作岗位的如何设定完是价值活动链的需要;
b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;
c)工作职责拉动工作工作方法，丰田精益道场，工作方法拉动了培训管理;
d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成;
e)KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件;
f)把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位;
g)岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。
这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。
上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。
用价值分析重新理解目视管理
当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。
(1)确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点;
(2)确定目视区域;
(3)确定目视区域中的目视对象;
(4)进行目视区域和目视对象的5S;
(5)依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。
目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。
必须彻底改革公司的使命与价值
前段时间，参加了复旦的精益论坛，与会人员向演讲嘉宾问得多的就是如何让员工能够参与，如何让***能够真正支持，或是如何持续进行精益到场等问题。公司高层对精益到场的期望是消除浪费，降低成本，提***率等这些方面。但员工很快可能就发现，效率是提高了，自己的收入待遇却并没有变化，相反是工作量的增加。精益并没有与公司的绩效管理结合在一起，也没有与公司日常的管理结合在一起，重要的是精益到场推行的目标，与员工的价值是背离的，员工自然拒绝变革。
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