精益到场作为一种新的到场方式，已经在制造业得到了广泛的认可，但是更多的还是被应用在到场现场，同时，制造类的企业管理同样也是围绕到场进行。不管是质量管理、物料管理，还是到场管理，都需要管理者及时掌握到场现场的信息，做好科学决策。在到场层和计划层的操作控制系统之间，盖勒普MES处于执行层，负责到场管理和调度执行问题。它通过对物料、人员、设备等工厂资源的控制，来提高企业的制造竞争力，提供了在同一平台上集成的包括质量控制、文档控制等功能。从而实现企业实时化的到场控制、计划管理、制造执行三层体系结构，精益技能道场，改善了企业的到场***，减少了到场周期，提高了产品的质量同时降低了人力资源的消耗。
当工厂发生情况时，MES系统能够快速作出反应，并对出现的问题进行指导和处理。并且这种状态下的迅速反应不会影响企业内部到场附加值的增加，从而有效的指导工厂进行到场运作，提高工厂的交货能力，改善物料的流通性能。
***强调对整个到场流程的优化，它需要及时收集到场中的实时数据，并对其进行分析、处理，将制造系统的进度安排监视、质量管理、设备控制和〔RP等进行综合考虑，精益道场，从而实现制造精细化战略。目前，一些企业在信息采集和汇总方面通过工厂信息系统来进行到场流程的监控，但是其不能对物料、设备、突发事件等完整地结合起来，各种现场到场的数据不能得到整体的共享，很多生产问题都需要人工干涉才能得到控制，所以，精益到场迫切需要实时到场现场管理平台的技术支撑。盖勒普M ES作为企业精益到场的基础，企业就应该积极引入精益到场模式，实行到场流程优化。如果能同实施盖勒普MES同步进行，并通讨建布平台化的制造执行系统为精益到场提供技术支持，将精益到场同制造执行系统结合，精益质量道场，定会加快企业信息改造的步伐，推进企业MES精益到场的道路。
精益到场需要改变的不只是到场， 而是整个管理
自从2007年初步接触到TPS，我们工厂致力精益到场的推行与实施年了。从对5S的照抄，到理解、实现， 再到单元到场与单件流的实现……从刚开始凌乱的点滴改善，到现在系统化、流程化的改善。精益到场所带来的决非是到场方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。在这当中，我们也在不断反思为什么员工就不积极参与改善呢?为什么5S的维持就那么难呢?……参加过好几次精益到场的交流后，发现不仅我们有这样的困惑，几乎所有的公司都有这样的困惑，为什么呢?
V***不仅可以分析到场制造活动，同样可以用V***与价值活动分析企业的管理流程，重新思考我们的使命、价值、愿景与战略，一下子豁然开朗：传统工作职责描述、绩效管理、目标管理、培训管理、***管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，这些方法之间往往没有统一的价值。如果用拉动管理和价值链、价值活动分析的方法，则可以清晰地理解这些方法。否则，可能只是因为大家说这是一个好企业所必需的管理方法，我们公司也要学习，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成为了一种管理浪费。
从拉动管理的角度看现有的管理架构，则发现存在诸多的管理浪费与不足。传统的推动到场产生了大量的浪费和库存，但顾客可以挑选只是自己需要的价值。同样，传统的推动管理产生了大量管理浪费，过度的考核，过度的控制，过多的战略，等待的浪费，决策的浪费……所有这些，既不增值，也不是必需的。如果我们为员工制定一个没有增值的绩效，只会让员工被动地进行工作，阻碍员工主动地改善。对员工而言，他的价值是绩效决定的，而不是他实际增值的结果，那为什么要参与改善呢?除非绩效管理改变。
由个体变成团队成员
区别于传统的推进式到场方式，精益到场的特点是拉动式的准时化到场方式，在推进式到场方式中，各部门、工序以及岗位更多的是关注自己的工作计划表，专注于自身的工作质量、效率，它们就像一座座‘。孤岛”。彼此分割开来。而拉动式准时制到场方式实行后工序领取。其主要观点是后一道工序是前一道工序的客户，前一道工序根据后一道传递的信息要求进行到场，其中后一道工序通过“看板”的形式对前一道工序到场的数量、质量、时间等各方面都要严格地要求，实现物流、到场的平衡，杜绝浪费与追求零库存。因此，精益道场指什么，在精益到场中，各部门、工序及岗位之间彼此不再是孤立的个体，而是在满足客户终需求的大目标下协同作战的团队。对于每一道工序来说，其关注的焦点是给予前一道准时化的、合理化的供应。也由于采用拉动式准时化到场方式，到场中的计划与调度由各个到场单元自己完成而不采用传统的集中制到场计划，既加强了员工的自主性与思考性，又加强了到场过程中必要的协调性。此外，在精益到场中，一个显着的特点是对企业员工的业绩考核受团队内部的评价及团队的业绩影响。
员工是企业精益文化的拥护者及践行者
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