精益训练道场-精益道场-精卓管理咨询(查看)

精益到场需要改变的不只是到场， 而是整个管理

自从2007年初步接触到TPS，我们工厂致力精益到场的推行与实施年了。从对5S的照抄，到理解、实现， 再到单元到场与单件流的实现……从刚开始凌乱的点滴改善，到现在系统化、流程化的改善。精益到场所带来的决非是到场方式的冲击与改变，而是整个管理流程的重新思考与变革。在这当中，我们也在不断反思为什么员工就不积极参与改善呢?为什么5S的维持就那么难呢?……参加过好几次精益到场的交流后，发现不仅我们有这样的困惑，几乎所有的公司都有这样的困惑，为什么呢?

V***不仅可以分析到场制造活动，同样可以用V***与价值活动分析企业的管理流程，重新思考我们的使命、价值、愿景与战略，一下子豁然开朗：传统工作职责描述、绩效管理、目标管理、培训管理、***管理……，管理者往往被很多管理的方法所迷惑，这些方法之间往往没有统一的价值。如果用拉动管理和价值链、价值活动分析的方法，则可以清晰地理解这些方法。否则，可能只是因为大家说这是一个好企业所必需的管理方法，我们公司也要学习，精益训练道场，也要使用;但所有的管理方法本身并不是增值的，于是往往成为了一种管理浪费。

从拉动管理的角度看现有的管理架构，则发现存在诸多的管理浪费与不足。传统的推动到场产生了大量的浪费和库存，但顾客可以挑选只是自己需要的价值。同样，传统的推动管理产生了大量管理浪费，过度的考核，过度的控制，过多的战略，等待的浪费，决策的浪费……所有这些，既不增值，也不是必需的。如果我们为员工制定一个没有增值的绩效，只会让员工被动地进行工作，阻碍员工主动地改善。对员工而言，他的价值是绩效决定的，而不是他实际增值的结果，那为什么要参与改善呢?除非绩效管理改变。

“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”—当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完不同的—绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”。在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得好，其中一个重要原因就是南通中集的***层遵循了“现地现物”的思想，高层***每天都要抽出时间到到场一线查看了解情况、解决问题。

降低库存

过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，精益道场管理推进，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，精益道场策划方案，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，精益道场，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的***回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。

需指出的是，降低库存只是精益到场的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要***的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益到场时，以为精益到场就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益到场不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。