精益到场的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候
，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。
对于精益到场推行部门来说，考虑的是5S，目视，TPM……但一个员工的绩效却是产量，那么员工有没有责任每天进行5S呢?他所在部门的主管和***以往衡量他能力的指标里没有5S，推行精益到场后
，还是没有5S，他为什么要遵守呢?这时候的精益到场就处于类似道德的尴尬局面，你执行了就是道德高尚，你不去做也没有什么了不起。那为什么要做呢?甚至到后，在人事部制定的工作职责里，
就没有精益到场这条，那员工当然不愿意了。
SPC作为一个企业到场过程中的质量控制手段，请分析一下企业在对过程监控时应该如何选择正确的控制点?
每个企业都有很多道工序，而每个工序可能又有很多质量特性需要关注，如果把所有的质量特性都进行SPC控制，这样下来仅数据收集企业就需要很大的***，大大增加了企业的成本和负担，所以我们决不能把所有的质量特性数据都用来进行SPC监控。那么如何正确的选择控制点呢?简单的说，我们可以从以下几个方面来考虑：1)、关注客户对产品质量的相关要求，选择与客户要求密切相关的质量特性来做SPC控制。2)、如果过程中存在因果关系的，要控制“因”或者说控制工艺参数。3)、选择易采取调整措施的质量特性。4)、选择容易得到的数据的质量特性。5)、属于试产阶段的产品可以通过QFD、DOE、FMEA、等手段筛选控制特性。
步骤1：导入精益思想。
让体员工，尤其是项目组的成员，包括到场部门、产品工程、工业工程、物料管理、采购、质量等部门，了解精益思想的内涵，即精益思想的5项原则：价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
步骤2：建立现场改善的基础，即实施5S和TPM。
有了5S和TPM的基础，到场线的“流动”才有机会顺畅，可视化的“拉动”才能做得起来。
步骤3：建立不间断连续到场的物流。
这是精益到场的***，也是5项原则中的“流动”概念。要确保不间断的连续到场，整个到场流程中需要工序平衡和物料及时供应上线，以及到场过程中没有任何品质的问题。所以在“物流”中我们需要建立下列3个流程
在精益到场中，只有流动是不够的，还需要做到“拉动”。所以在建立信息流时，我们要建立“看板拉动”和“安灯系统”。看板拉动是丰田到场方式的特点;而安灯系统是可视化的管理工具，即通知到场线的主管和相关人员那里出了问题，需要立即解决。