员工是到场的主导
大野耐一在他的《丰田到场方式》中提到，将人的智慧赋予机器，对发生的现象提出五个“为什么，然后把问题搞清楚，北京精益到场培训公司认为丰田到场方式是丰田人反复问五个。为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。可见在丰田到场方式中，员工才是到场的主导。精益到场是丰田到场模式的精益，它十分重视员工的作用，认为企业在实施精益到场过程中必须着眼于体员工，让他们成为实施的主体，强调要提高员工的素质并充分***，让员工自己解决到场中出现的问题。积极自主地改善工作到场的方法、环境等等。因此，在精益到场方式中。员工不再仅仅是被动的执行者。而是问题的主要解决者、新方法的创新者，并起到决策与辅助决策的作用;相反，作为管理者，其担当的角色不再仅仅是决策者、控制者及问题的解决者。而更多的是资源的协调者、下属员工的指导者与支持者。
精益到场的原则有哪些?精益到场已经在日本和欧美等发达***得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，精益道场方案，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益到场。那么精益到场的原则到底有哪些呢?下面精益到场咨询***就来为大家解析如下：
消除八大浪费
浪费是指“除对到场不可缺少的小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西”(藤尾长)。企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量到场、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度***很多企业对丰田的任何人都可以停止到场线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题***，督促大家迅速解决。结果是，一线有随时停线权利的丰田到场几乎不停线，那些到场一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
必须与流程管理融合，让精益成为公司日常管理的一部分
精益到场的模板不难，难的是持续。大家抱怨的不是精益到场的短时间实施，而是长期的，持续的推行，往往就是一阵子，很快***原样。
任何一个精益到场的改善后，必须很快纳入到正常的流程管理中去，并纳入到绩效管理中去。在很多精益改善难以维持的公司，往往就没有流程管理。因此，在他们的公司，不仅精益到场是如此的命
运，只要是新的管理可能都如此。
丰田没有秘密，我们没有成功实施精益到场的问题还是在于我们自己
2009年4月，参观日本丰田公司以后，同行的其他人总是觉得丰田一定还有藏着的秘密，否则，每年有这么多人参观丰田，而世界成功精益到场的公司却寥寥无几。很多人抱怨丰田还存在着不可
告人的秘密，而这往往也成为本公司丰田到场难以持续进行的借口。
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