1957年，丰田公司把“丰田宝贝”进行重新改进后再次投放到美国市场，尽管设计方面的缺陷已有重大改进，但结果却是只有5家经销商愿意销售丰田汽车，年改进后的“丰田宝贝”只售出288辆。更严重的问题是，改进后的这批丰田汽车，不仅质量并不比美国车好，而且售价竟高达2300美元，此时德国大众公司的甲壳虫汽车(Beetle)售价仅为1600 美元。
1959年，丰田公司将“丰田宝贝”这一车型再次改进，并重新命名为丰田皇冠(Crown)，可是滞销的局面依然不能扭转。
丰田放弃了吗?没有。丰田公司向美国市场发起了一次又一次的冲击，失败了，回去改进，然后再来。后来，丰田干脆把研究中心与实验中心搬到美国。功夫不负有心人，到20世纪70年代初期，丰田基本在美国市场站稳脚跟，到中东石油危机之后，美国市场上畅销的车型，基本上都是丰田生产的。
对工作现场的清理，分开要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的。整理(Seiri)是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段内的两个步骤。分开是先将要的(必须留下的)和不要的(用不着的)东西分开;过期的和未过期的分开;好的和坏的分开，经常用的和不经常用的分开等。分开这一步完成了，然后才考虑如何处理。处理的方法也可以是多样化的。如：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让，廉价出售，再循环……视乎物品和内容而定。
6S管理?整顿(Seiton)
把需要的人、事、物加以定量、***。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用快的速度取得所需之物，在有效的规章、制度和简捷的流程下完成作业。
6S管理?清扫(Seiso)
①划定范围、分配工作，②有系统地清理个别场地和器材，及时发现潜在问题，避免情况恶化。③执行改善措施，不断寻找途径，加快清理过程，***处理难以清理的地方，④建立整洁规则，群体协作
持之以恒原则
6S活动开展起来比较容易，可以槁得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不因此，开展6S咨询活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，我们首先应将6S活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准;其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩;三，要坚持五常加强周(每两个月为一季度五常加强周)的循环，不断提高现场的6S水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的揩施和计划，使6S活动坚持不断地开展下去。
6S管理工作是企业现场管理工作的基础，做好6S管理工作是企业现场管理工作发展的关键，6S对中国制造业管理者来说，已经不是一件新鲜事，有的企业扎实进6S，已有成效，企业因此也提高了管理水平;有的企业误读与曲解了6S管理，使6S管理流于形式，未能;有的企业在反复中推行6S，因为无法坚持而放弃了6S，导致前功尽弃，再也不敢再谈6S管理。关于6S在中国的发展现状，精卓6S咨询***简单介绍如下。
环境是变化的，要研究定置的适应环境变化能力。
c)大的操作方便和小的不愉快。
以减轻操作者的疲劳程序、保证其旺盛的精力愉快的工作情绪，大大提高生产效率。
6S定置管理技法
6S定置管理是一个动态的整理整顿体系，是在物流系统各工序实现人与物的佳结合。因此要根据场所现有的实际情况，运用现场诊断作业研究、工艺分析、动作分析、环境因素分析等基本技法，对现场进行科学的分析，然后进行6S定置管理设计。在6S咨询过程中有一些定置管理的要求和前期准备工作。
现场诊断
对现场的现状进行分析，找出存在问题及原因，设计方案，使其达到预定管理目标。
a)工作现场有哪些工具，物品需6S定置管理;
b)采用什么方法、方便。
作业研究