用价值分析重新理解目视管理
当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。
(1)确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点;
(2)确定目视区域;
(3)确定目视区域中的目视对象;
(4)进行目视区域和目视对象的5S;
(5)依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。
目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。
必须彻底改革公司的使命与价值
前段时间，参加了复旦的精益论坛，与会人员向演讲嘉宾问得多的就是如何让员工能够参与，如何让***能够真正支持，或是如何持续进行精益到场等问题。公司高层对精益到场的期望是消除浪费，降低成本，提率等这些方面。但员工很快可能就发现，效率是提高了，自己的收入待遇却并没有变化，相反是工作量的增加。精益并没有与公司的绩效管理结合在一起，也没有与公司日常的管理结合在一起，重要的是精益到场推行的目标，与员工的价值是背离的，员工自然拒绝变革。
是基础的5S之类工业工程技术的运用，把工位标准化。有了理念，如何让人们广泛接受它，常见的方法就是找一些quick way(快捷的方式)，先做一些比较容易看到的改变，这些改变不需要很长时间也不需要很大的投入，可以找3、5个这样的例子把相关项目的负责人或者是团队沟通出去，这是一个激励的作用也是一个宣传的过程。我自己的体会是推广精益到场就像是煲汤一样，是要有过程的，它不是一个革命性的东西。终取得的结果可能是革命性的。
1、指标制定，分解到公司职能***
2、成立推动***架构，选择主要推动者和***者，培养成为本模块的专员。
3、通过一系列的检查制度，对现场自主达标形成机制或制度，强制推行，才能深入到日常习惯中去。
4、***月度精益到场会议，奖优罚劣，搭建展示亮点的平台。让越来越多的自主性积极性高的人多次在公司高层面前***，形成氛围，不断的良性循环。
5、准备基础资料，选择试点，在试点内运行所有的活动，摸索总结出适合公司特点的标准
6、推广到其他相关区域，开展自主达标活动。
团队工作
随着企业的***规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种常见的***形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被***人员所解决。
“自我反省”和“现地现物”
在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。精益到场本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”。
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,到场现场也不能只保持原有的状况。那么如何改善?精益思想是精益到场的精髓,精益到场以持续改善为核心，下面精益到场咨询***为大家介绍精益到场改善原则：
1、打破固有观念
以前正确的，现在未必正确;现在正确的，未来未必正确。所谓“当局者迷，旁观者清”，从原有的工作观念中跳出来，用旁观者的眼光、站在高处审视自己的工作理念和工作流程，也许就会发现不合理之处，也就有了改善的切入点。
2、寻找可行的方法
有了改善的切入点后，接下来就是如何开展改善活动。在自己面前也许有多种方法和理念，但是通过面分析以后要选择一条可行的路径，开展改善。
3、不要分辨，要否定现状
“吾日三省吾身”，没有人提建议，也要每日自省。如果有他人给自己提出了改善的建议，更要尽量接受，不要去分辨，要先审视自身工作理念、方法、流程，找出问题所在，即使没有问题，对自己做一次面检查也无害。
4、不要力求，50分也好，立即实施
想到了对自身工作有利的改善点后就要立即实施，哪怕实施后效果并不那么，但是只有实施了，才知道方法是否可行，才知道向何方改善。