为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在到场一线操作岗位开展操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广到场一线劳动模范创造的***操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和***要求，制订不同的操作规程(比如工艺操作规程、安操作规程、设备操作规程等)，这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作***。
在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的到场特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁***上岗。在岗位练兵方面，操作人员不但要熟悉本岗位工艺流程、工艺原理、技术指标，对岗位所管辖设备，也要做到“四懂三会11，即懂结构、懂原理、懂性能、懂用途，会使用、会维护***、会排除故障。从严、从难、从实际出发，坚持干什么，学什么，缺什么，补什么，做到“四过硬”，即操作技术过硬，维护***设备过硬，产品质量过硬，复杂情况下处理问题过硬。
就球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的到场型态。所以，
在建立精益到场系统的过程中，必须对精益思想有正确的认识。以下是导入精益到场时应遵循的指导原则：
1) 用简单易懂的语言传递精益思想和架构;
2) 用简单和可视化的方法建立精益到场系统;
3) 专注于流动和品质，持续改善，用速度驱动品质;
4) 把问题视为改善的机会，引进逻辑性的思考和方法去解决问题;
5) 把建立精益过程当作精益之旅和学习之旅，从中享受精益带来的成果和成长。
目的是在短时间内(一般是三个月)，大家对精益思想有正确的理解，从而建立起精益到场的样板线，展示精益带来的成效，进而让公司管理层对精益到场有兴趣和信心，继续支持和投入到精益之旅。图1是我们提出的建立精益到场系统的架构和实施五步骤。
精益供应链
在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈;而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益到场时，与这种精益理念背道而驰，为了达到“零库存”的目标，将库存部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益到场的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时，到某国有商业***的网点去拿***，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个***居然要一个月时间，令人难以想象：***处理***的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做?，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系，恭喜我即将还清，并答应在我付清后一笔的当天将***办好并送到我手中，然后在***送来时与我沟通，看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供***建议。事实上，丰田的汽车***服务正是这样做的。
