一、不良、修理的浪费
1、材料的损失;设备、人员、工时的损失;
2、额外的修复、选别、追加检查;
3、额外的检查预防人员;
4、降价处理;
5、出货延误取消定单;
6、信誉下降;
……
二、加工的浪费
1、需要多余的作业时间和辅助设备;
2、生产用电、气压、油等能源浪费;
3、管理工时增加。
三、动作的浪费
1、物品取放、反转、对准……
2、作业步行、弯腰、转身…………
3、常见的12种动作浪费
4、两手空空;
5、单手空闲;
6、作作业动作停止;
7、动动作太大;
8、左右手交换;
9、步行多;
10、转身角度大;
11、移动中变换“状态”;
12、不明技巧;
13、伸背动作;
14、弯腰动作;
15、重复不必要动作。
四、搬运的浪费
1、搬运是一种不产生附加价值的动作;
2、搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。
3、物品移动所需要的空间浪费;
4、时间的耗费;人力、工具的占用。
五、库存的浪费(含中间在制品)
1、库存浪费的主要表现：
2、产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等;
3、使FIFO作业困难;
4、占用资金(损失***)及额外的管理费用;
5、物品的价值衰减，变成呆料、废料;
6、占用空间，仓库建设***增加;
7、掩盖问题、能力不足被隐藏。
企业文化5S管理应该如何施
培养促进子文化间竞争协同的交互作用
竞争的关键要求培养不同的文化模式，促使子文化之间和系统内各要素产生更大的差异性。因此需要充分发挥成员的积极性和创造性，一方面要采取措施鼓励竞争，另一方面要为竞争营造一个公平、宽松的环境。而协同则要求围绕***的共同目标，使不同层次、不同部门的成员开展广泛合作，形成一个结构合理、目标一致、相互支持的有机整体。需要强调的是，竞争与协同相互贯穿相互依存，培养文化模式的差异性和目标一致的文化整体的思维应该随时结合在一起，使协同竞争展开有效的交叉催化，以实现它们共同进化的目标。
现场目视管理
现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。
广州高露洁的工厂在目视管理方面的做法值得借鉴。在车间入口的走道边是生产绩效的展示橱窗，采用透明玻璃管与不同颜色的填料表示绩效水平。在生产线的适当位置悬挂电子显示屏，随时反映生产效率与异常状况，而在经理的办公间也有显示端，方便对生产现场实时监控。车间柱子上漂亮醒目的“外衣”，是公司产品的电视或平面广告，当然，这些“衣服”会定期更换，好像在随时提醒员工要关注客户需求的变化。
■现场改善
现场改善基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来;然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的大化。
国外经典的案例是丰田汽车的工厂，在生产现场大力推行个别改善提案制度，实施现场改善，使得其制造过程的增值比高达30%，远远大于同业竞争对手。
■现场OJT
不过，侯总承认，大家的精神面貌还是有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多少也有了收敛;报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。
这当然不是5S管理的部。Mak先生结合前一阶段整治的成果，向侯总进言：“5S管理的要点，或者说难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾;5S管理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”
按Mak的建议，公司开始了5S推行管理的二步：推行后两个“S”，一个是整洁(Seiketsu)，另一个是素养(Shitsuke)。
整洁的基本含义是“如何保持清洁状态”，也就是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准;素养的基本含义是“陶冶情操，提高修养”，也就是说，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些非常基本的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。