作为6S管理的发源地，丰田企业实施6S管理模式是怎样的呢?相信很多企业都想了解其中的奥秘，下面让精卓6S咨询***带你认识下丰田实施的6S管理。
相信很多人进入过丰田企业的人都会被丰田企业的员工整体素养所，丰田企业的员工养成了一种良好的工作习惯，认真消除在工作中的各种浪费，提高生产的效率。
而在丰田现场，看到丰田职工那么认真地对待作业，那么投入地致力于每一个细节的改进，确实使人深受感动，或者说，只要到了现场，你才会深深地感受到丰田职工身上那种特别的“精神状态”。
尤其是观赏一些丰田公司的老厂区，这种震撼感会更加激烈。在那里，丰田职工们运用的仍然是20 世纪七八十年代的设备，这些设备现已运用了30多年，可即是使用这些面对淘汰的设备，丰田制作出了具有世界品质的商品。
6S管理工作是企业现场管理工作的***，推行6S管理才是企业得以发展的关键。
6S是什么意思?
a)6S整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西;
b)6S整顿：把要用的东西，按规***置摆放整齐，并做好标识进行管理;
c)6S清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态;
d)6S清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生;
e)6S素养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
什么是6S管理?
6S管理?整理(Seiri)
没有真正形成有效的推动***
作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。
没有让各部门经理们作为6S管理的一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了一责任人，但是真正的6S推行中没有有效参与到6S推行中来。
比如有一家企业，在推行6S管理的过程中，总经理的父母出现在6S工作现场阻挠6S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致6S推行人员无所适从。
高***层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同6S管理的基础上，从略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，***层需要以身作则，程参与6S管理实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
员工意愿力不足
从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业***。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。
作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。
我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。
有很多企业却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么?”你真能知道么?其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。
人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施6S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受;二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面齐下。